Digitaliseringen kräver nya kompetenser

Dagligen kan vi läsa om bristen på kompetens. Manpower släppte nyligen en rapport som visar att 67% av svenska företag har svårt att hitta rätt kompetens. För 10 år sedan var siffran 31%. Flera rapporterna visar att bristen bara blir större.

Anledningen till bristen är en snabb förändring av de kompetenser som efterfrågas av företag. AI, Internet of Things, Big Data, Robotar m.m. bidrar till en exponentiell utveckling av tekniken och möjligheterna att bedriva verksamheter på nya sätt. World Economic Forums studie ”Future of Jobs” (2018) visar att vi de närmaste 5 åren kommer att få byta ut mer än 40% av de kompetenser vi behöver i jobbet.

Det är inte bara en utmaning för medarbetare som vill förbli anställningsbara. Enligt en studie från McKinsey lyckas bara 16% av företagen med sina omställningar mot en mer digitaliserad verksamhet.  Förmågan att utveckla medarbetarnas kompetenser spelar en stor roll i den låga omställningstakten.

Nya generationer med nya krav på utveckling

woman wearing purple shirt holding smartphone white sitting on chairVårt lärande har förändrats de senaste åren. Vi är mer otåliga, vill ha svar direkt, har mindre tid över och behöver passa in lärandet i arbetet. 70% använder sökmotorer och 80% kollegor och nätverk som huvudsaklig källa för kunskaper.

För generationer som millenials är användandet av teknik än mer uttalat. De har också högre krav på tydlighet, återkoppling och möjligheter till karriär och utveckling. Just brist på tydlighet och transparens gör att många traditionella företag har problem att rekrytera och behålla yngre arbetskraft.

Utbildningsavdelningens utmaningar

Enligt CEB tycker 70% av medarbetarna att företagets erbjudande för lärande och utveckling inte räcker till. Det är inte tillräckligt mycket, inte relevant och lärmetoderna passar inte dagens arbete.

Det finns en risk att utbildningsavdelningen marginaliseras. Att man inte hinner med de snabba förändringar som nu sker. Bristen på kursinnehåll inom många viktiga, framförallt nya, kompetensområden gör att medarbetare allt mer själva betalar för sin utveckling genom att ta kurser på MOOCs och kursbibliotek som Lynda. Investeringar i utbildning förskjuts också alltmer till verksamheten. Enligt CEB görs 37% av investeringarna i lärande av utbildningsavdelningen, att jämföras med 44% för 5 år sedan.

6 kritiska faktorer för att skapa en framgångsrik lärande organisation

Hur kan vi adressera utmaningarna ovan? En faktor som ofta nämns är digitalisering av lärandet. Det är en faktor som drastiskt kan öka tillgänglighet, räckvidd och effektivitet av lärandet. Att inte utnyttja tekniken och bara luta sig på sina egna erfarenheter i jobbet, sina närmsta kollegors kunskaper och någon enstaka utbildning är inte tillräckligt med dagens snabba förändringstakt.

Samtidigt är tekniken bara en möjliggörare. Utan att arbeta med t.ex. kulturen och medarbetarnas förmåga att lära får vi lägre effekt av tekniken. Vi behöver arbeta på bred front inom en rad områden. Jag kommer nu gå in på de mest kritiska faktorerna enligt bilden nedan.

6 kritiska faktorer-2.png

En kultur för lärande och utveckling

För att klara dagens och morgondagens snabba förändringar i teknik, affärsmodeller, kundbehov och arbetssätt behöver vi innovera och lära i en allt högre hastighet. Företagets kultur behöver stötta medarbetaren till att våga ta risker, experimentera, lära av misstag och snabbt ta sig vidare.

Organisationens lärande kräver också mer öppenhet och transparens. Istället för silos och ”not-invented here” mentalitet behöver individer kunna skapa och lära tillsammans med individer både på andra avdelningar och utanför det egna företaget.

För att stötta självständighet, experimenterande och lärande behöver vi också våga mäta resultat och ta feedback, inte bara från chefen utan från kollegor, kunder och nätverket i stort.

Att ändra kulturen är ett stort arbete, några punkter på vägen är:

  • En ledning som förmedlar ett utmanande och engagerande syfte till behovet av en lärande kultur. Som också visar vägen med sitt eget beteende och uppmärksammar initiativ som stärker kulturen.
  • ”Growth Mindset” och ”Learnability” som grundstenar för företagets framgång.
  • Att organisation och roller utformas för att ge medarbetare självständighet och mandat att utforma sitt arbete och experimentera.
  • Att utbildningsavdelningarna visar vägen till självständigt kontinuerligt lärande, själva anammar nya sätt att lära och missionerar om detta.
  • Att det finns faktiska möjligheter för individen att driva sitt eget lärande. (beskrivs nedan).

Medarbetarens förmåga till kontinuerligt lärande

En lärande kultur börjar med medarbetare som vill, får och kan lära. Att arbeta med kulturen ovan påverkar att medarbetaren vill och får lära. Lika viktigt är det också att medarbetaren kan lära. Till den förmågan hör att planera sin egen utveckling, att förstå vilka förmågor som krävs, hur de utvecklas, vilka metoder som finns att använda och var man hittar kunskapen. Till förmågan av lära hör att:

  • Lära av de erfarenheter vi gör i arbetet.
  • Lära nytt via kunskapsflödet.
  • Lära via det personliga nätverket.
  • Kunna använda tekniken för att få ut mer av lärandet.

Själv gör jag en daglig reflektion på vägen hem från jobbet. Jag försöker svara på frågorna: ”Vad ville jag uppnå idag”, ”Hur gick det”, ”Vad jag gjorde jag bra/dåligt”, ”Vad har jag lärt mig”. Andra tips är att dokumentera erfarenheterna, t.ex. i Twitter eller en blogg.  Det är också viktigt att söka återkoppling på hur det går i arbetet. Be din chef, kollegor eller kunder om återkoppling.

Att bara lära av existerande erfarenheter räcker inte. Inte när 40% av dagens kompetenser behöver bytas ut inom 5 år. Vi behöver dagligen lära från vår omvärld. Det handlar både om lärobjekt från MOOC´s som Coursera och LinkedIn Learning men framför allt om artiklar, rapporter och videos. Vi behöver få in vanan att lära, t.ex. när vi pendlar till jobbet, och lära oss att behärska verktygen.

För många är nätverket det viktigaste sättet att lära. Det är med nätverket vi får hjälp med problemlösning, får tips på hur vi gör saker, hittar nya synsätt och inte minst hittar bra resurser i kunskapsflödet.

Större utväxling får vi när vi deltar i sociala medier som LinkedIn, Twitter. Vi behöver utveckla vanan att ställa frågor, dela kunskaper och kommentera andra.

Förmåga att lära handlar om att använda de redskap som är tillgängliga. Ett vanligt begrepp är personliga ekosystem för lärande. Bilden nedan är ett exempel på verktyg satt använda i sitt personliga lärande. Att välja effektiva verktyg och att använda dem kräver färdigheter hos individen.

2018-11-06_08-16-24

Chefer som utvecklar medarbetarna

Chefen är en nyckel i det kontinuerliga lärandet. Det är chefen som förmedlar den lärande kulturen och som mest påverkar att medarbetaren vill, får och kan lära. Till att börja med behöver chefen själv vara stark i sitt kontinuerligt lärande och visa vägen, för det andra behöver chefen vara ett stöd i att hjälpa medarbetaren att hitta möjligheter till lärande och utvecklas vidare.

För att utvecklas behöver vi göra nya erfarenheter. Det är chefens uppgift att hitta de utmaningar som gör att vi gör nya erfarenheter och växer, t.ex. utmanande projekt eller att vi byter arbetsuppgifter med någon annan. Det är också chefens uppgift att coacha oss innan, under och efter genomförandet av de nya uppgifterna.

Chefen kan hjälpa oss att pröva det vi lär oss i arbetet och ge återkoppling på hur det går. Nya generationer förväntar sig att chefen är tydlig med förväntningar och gör täta uppföljningar. Chefen kan också coacha oss i alla de vanor som krävs för att bli en lärande medarbetare.

Chefen är ofta den viktigaste personen i att driva transparens och samarbete i gruppen. Chefen påverkar om planer, kommunikation, uppföljning, diskussion sker öppet eller i slutna sällskap.  Chefen är ett exempel genom att själv arbeta öppet i sociala plattformar som Teams eller Slack, kommentera andra och dela kunskaper och erfarenheter.

Chefen påverkar starkt medarbetarnas ”growth mindset”. Genom att själv experimentera, våga ta risker och misslyckas visar chefen vad som är normen för medarbetaren. Ett exempel är att vara öppen med misslyckanden, men också vad man lärt sig av sina misslyckanden.

Stretch-Zone.png

Lärandet behöver byggas in i arbetet

Att lära i arbetet har alltid varit det mest effektiva. Då menar jag inte bara av erfarenheter, utan som plats där vi lär oss nya kunskaper. Anledningarna är många, t.ex. bristen på tid för lärande, motivationen att lära, möjligheterna att tillämpa direkt och framför allt den låga effekten av traditionell utbildning separat från arbetet.

I arbetet kan vi lära just när vi behöver det, i kontext av arbetsuppgiften och i små doser som passar den tid vi har tillgänglig. Några former för att lära ny kunskap inbyggt i arbetet är ”Performance Support”, mikrolärande, att söka och att interagera med experter som hjälper oss via chat, Skype, AR eller annan form.

ar.png

Att flytta lärande till arbetet gör att vi behöver ändra synsätt. Från att ta fram kurser till att stötta prestationer. Vi behöver delta i själva utformningen av arbetet och förutse var det behövs vägledning och lärande. Det inkluderar inte bara att bygga in instruktioner och mikrolärande på lämpliga ställen. Vi behöver förstå vilken data vi skall samla för att bättre förutse var mikrolärande eller instruktioner behövs, som i exemplet ovan med säljstödet.

Istället för metoder som ADDIE för utveckling av kurser blir metoder som Design Thinking viktig för att förstå medarbetarnas upplevelse av arbetsprocesser och lärande och skapa lösningar som involverar medarbetarna.

designthinkinggraphic.png

Vi behöver också vidga synen på lösningarna och verkligen hitta roten till problemet, t.ex. genom att fråga ”varför?”( 5 gånger enligt Toyota) och se bredare på problemet. Lösningar kan handla om motivation, ledarskap, rutiner, utformning av system, verktyg, informationsstöd, utbildning etc.

Ju snabbare omvärlden förändras, desto kortare måste vägen mellan ändrade arbetssätt och etablerad kompetens vara. Idag är det oftast för svag koppling mellan avdelningar som definierar nya arbetssätt och de som levererar utbildning. Verksamheten behöver ett tydligt ansvar att säkerställa kompetens när nya produkter, system eller arbetssätt tas fram. De är verksamhetens själva som skapar de lösningar vi pratar om ovan.

Digitalisering möjliggör uppväxling av lärandet

Digitalisering av lärandet är en förutsättning för att kunna följa med de snabba förändringar som nu sker. Vi kan tillgängliggöra lärandet där medarbetaren är (på bussen, i jobbet…), när den behövs (i arbetet), med högre effekt (utspritt i tiden, integrerat med arbetet) och med större räckvidd för samarbete och kunskapsdelning.

Jag ger nedan en översikt av några teknologier och hur de förstärker lärandet.

Öka tillgången till innehåll

Med över 40% nya och förändrade kompetenser finns ett stort behov att hitta kunskaper och utbildningar utanför företagens kurskataloger. Det har skapat en helt ny marknad av MOOC´s och kursbibliotek som Coursera, LinkedIn Learning, Udacity, OpenSesame, Pluralsight m.fl. De bildar en ny ekonomi där professionella lärare på universitet och experter publicerar sina kunskaper. Det är också en marknad där många yrkesverksamma betalar av egna pengar för sin utveckling.

Idag kan de flesta LMS integrera med de stora kursbiblioteken och möjliggör att drastiskt förstärka erbjudande med innehåll som bättre motsvarar medarbetarnas behov, speciellt inom nya områden. Medarbetarna behöver ändra sitt beteende från att några enstaka gånger per år ta de obligatoriska kurser som krävs till att aktivt söka efter lärande som bidrar till att utveckla nya kompetenser. Enligt World Economic Forum har en tredjedel av medarbetarna ett omskolningsbehov som omfattar mer än 150 timmar per år de närmaste 5 åren.

linkedinlearning3.png

Learning Experience Platforms

Med allt innehåll i MOOC´s, kursbibliotek, YouTube, TED talks, bloggar etc. finns det oändliga mängder av innehåll som kan stötta vår utveckling. Utmaningen är att navigera i flödet och att hitta rätt innehåll och kvalitet.

Learning Experience Plattforms (LXP) hjälper till med att hitta det innehåll som är relevant. Användaren anger kompetensområden och sökord, följer personer, rekommenderar lärande och får lärande rekommenderat från andra, systemet lär sig vad användaren läser och gillar och föreslår innehåll. Experter skapar flöden och rekommenderar innehåll inom sitt område. Allt tillsammans skapar ett flöde av innehåll som är relevant för individen. Exempel på LXP är Degreed, Edcast och  Fuse Universal.

2018-11-06_08-47-25.png

Leverera i arbetet – Microlärande, Performance Support och AR

Med Microlärande menas små lärmoduler, oftast fokuserade på ett specifikt lärmål, som användarna tar i arbetet eller t.ex. i mobilen på väg till arbetet. Det kan vara en video, en kort eLearning, simulering eller testfrågor. System för microlärande som Axonify och Junglemap kan också använda data om våra preferenser och tidigare resultat för att pusha ut rätt lärmodul vid rätt tidpunkt eller stötta inlärning genom att sprida ut lärandet i tiden.

2018-11-06_09-24-21.png

Performance Support är vanligen instruktioner som lägger sig ovanför programmet/sidan och steg för steg visar hur vi skall göra. Videos och kort eLearning kan också kopplas till sidan för att visa bakgrundsbegrepp eller hur beslut tas.

walkme2.png

System som WalkMe eller GuideMe sparar data från hur vi använder system och appar och kan på ett intelligent sätt rekommendera lämpliga instruktioner eller korta utbildningar. Här är ett exempel från ett säljsystem där en amerikansk användare lägger in en kund från Europa och får tips via en video på kulturella skillnader vid förhandling.

Embedded

Samma stöd med instruktioner och mikrolärande som vi erbjuder via vår laptop eller mobil kan också erbjudas genom Augmented Reality i glasögon, t.ex. Microsoft Hololens eller Google Glasses.

AR

Utnyttja organisationens kunskaper – Socialt

Med sociala plattformar kan vi direkt nå alla som kan något om ett ämne inom företaget. Vi kan tillsammans lösa problem. Erfarenheter och kunskaper som vi själva gör behålls inte av oss själva. De blir tillgängliga över hela organisationen. Det är lättare att dela kunskaper, vare sig det är text, bild, dokument eller video. Smarta funktioner gör det möjligt att söka och kategorisera. Utväxlingen blir enorm om man jämför den begränsade räckvidd av socialt lärande som fanns tidigare.

De flesta LMS har inbyggda sociala funktioner enligt ovan (t.ex. SABA, Cornerstone OnDemand). Trenden är att samarbetsverktyg som Microsoft Teams eller Slack blir själva arbetsplatsen.

Ekosystem för lärande

För 10 år sedan fanns i princip 3 teknologier inom lärande. LMS, författarverktyget och det virtuella klassrummet. Idag finns en stor mängd verktyg. Vi har exempel ovan på MOOC, LXP, sociala plattformar, videoplattformar m.m.

Till det kan vi lägga en stor mängd intilliggande HR-teknologier, t.ex. för belöning som ”Rideu”, appar för arbetsmiljö som ”Whil”, förändringsledning som ”Adopt”, vilka nu också har komponenter av lärande inbyggt. Moderna plattformar för arbete och samarbete som Slack och Microsoft Teams erbjuder i sin tur en möjlighet att integrera lärandet direkt i arbetet.

Det finns alltså en stor mängd nya möjligheter samtidigt som kunder blir allt mindre nöjda med sina LMS. Kritiken är bristande användarupplevelse och funktioner inom ”nya” områden som inte håller måttet, t.ex. inom kurering eller mikrolärande. Privat använder vi gärna flera olika system och appar för lärande. Samma trend kommer nu inom företag. Vi etablerar ekosystem för lärande som består av flera olika system och appar som samverkar.

Ett vanligt behov är att skapa ett lager ovanför företagets LMS för att skapa en mer engagerande och social användarupplevelse och bättre stötta det informella lärandet. T.ex. genom att använda ett LXP som Degreed. Ett antal standards som xAPI och LTI gör det nu  också lätt att integrera de system appar som bäst motsvarar våra behov.

2018-11-06_09-30-33.png

Utbildningsavdelningens nya roll

Behovet av utbildningsavdelningens traditionella tjänster, att utveckla och leverera kurser, minskar idag kraftigt. Innehåll kommer alltmer från externa källor eller från medarbetare och experter. De stora delarna av individens och organisationens lärande; det som sker i arbetet eller i samarbete med andra drivs av medarbetaren, chefen eller funktioner inom verksamheten snarare än av utbildningsavdelningen.

Uppgiften för de som arbetar inom utbildningsavdelningen blir istället att möjliggöra medarbetarnas självständiga och kontinuerliga lärande. Exempel på nya uppgifter är att:

  1. Stötta förändringen mot en mer lärande kultur.
  2. Möjliggöra och utveckla medarbetarens förmåga till självständigt lärande.
  3. Hjälpa chefer att utveckla medarbetarnas kontinuerliga lärande.
  4. Hjälpa verksamheten att bygga in lärande i arbetet.
  5. Skapa och införa en engagerande digital miljö för lärande med system, appar och kursbibliotek.
  6. Koordinera insatser inom lärande och fungera som expertstöd.

Det är inte självklart att ovanstående frågor skall drivas av en klassisk utbildningsavdelning som sorterar under HR. Jag tror att mycket av ansvaret behöver distribueras till verksamheten. Kvar blir en central funktion som driver infrastruktur, koordination och expertis. Traditionella roller som kursutvecklare, lärare och kursadministratör ersätts redan nu i rask takt.  Några exempel på nya roller är:

  • Kuratorer – väljer ut och kvalitetssäkrar innehåll från en stor mängd källor som MOOC’s, externa kursbibliotek, TED-talks, YouTube, bloggar m.m.
  • Teknikintegratörer – integrerar system och appar till en enhetlig lärupplevelse.
  • Experience Designer – arbetar bl.a. med Design Thinking för att förutse behov av lärande, bygga in lärande i arbetet och skapa engagerande lärresor.
  • Performance designers – förstår prestationer på djupet och skapar breda lösningar för förbättra medarbetares prestationer och förmågor.
  • Dataanalytiker – bygger in, hämtar, analyserar och presenterar data från arbeta och lärande.
  • Förändringsledare – leder förändringsarbete som krävs för att skapa den lärande organisationen.
  • Coacher – stöttar chefer och medarbetar att bygga de nya förmågor som krävs för det kontinuerliga lärandet.

Ledare inom utbildningsfunktionen och de som skall stötta förändringen behöver dessutom mer av verksamhetskunnande, strategiskt tänkande, konsultativt beteende, tekniskt kunnande och kommunikationsförmåga.

Vad innebär detta?

Utmaningarna och förändringarna för dig inom utbildningsavdelningen är stora. De som möter utvecklingen och tar stegen ovan kommer kunna ta en betydligt mer central roll i företagets utveckling. Det är en lång resa som börjar med att bygga egen medvetenhet om möjligheterna och kunskap om hur det går till att genomföra förändringen.

I kommande artiklar har jag tänkt att beskriva respektive område ovan i detalj med mer exempel. Avslutningsvis kommer jag beskriva hur du som arbetar med lärande skall göra för att få till förändringen ovan.

Du är också välkommen på mitt webinar den 14 november:

Publicerat av Johan Skoglöf

Johan är visionär och senior konsult med missionen att hjälpa företag att skapa framtidens lärande organisation. Med över 25 år i branschen och kunder som Ericsson, Volvo, Scania, SEB, Handelsbanken, HM och ICA har Johan en bred erfarenhet i hur lärande organisationer skapas.

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.