5 steg som möjliggör bättre utveckling i jobbet

Att rekrytera och behålla medarbetare med rätt kompetens är kritiskt för digitalisering och tillväxt. Ändå har 8 av 10 företag svårt att rekrytera och personalomsättningen har ökat med 30% de senaste åren. 

Det här kostar stora belopp varje år.

En viktig orsak är att medarbetarna upplever brist på utveckling i jobbet. De upplever inte heller att utveckling belönas. 

I artikeln beskriver jag 5 steg för att minska personalomsättningen och möjliggöra bättre utveckling i jobbet.

Den här artikeln är den andra i en serie artiklar om utmaningar som beror på medarbetares förmågor och utveckling.

  • Den första artikeln handlade om hur det är allt svårare för medarbetare att hänga med den tekniska utvecklingen.
  • I den här artikeln beskriver jag hur möjlighet till utveckling är den viktigaste faktorn för medarbetarna.
  • I en sista artikel kommer jag att beskriva hur vi kan bidra till medarbetare som ständigt lär, förbättras och innoverar.

Allt svårare att rekrytera

Konjunkturen i USA är ofta ett steg framför oss. Så verkar det vara nu också. Där ser vi nu ett konstigt fenomen. Det är lågkonjunktur, men samtidigt väldigt låg arbetslöshet (3,5%).

Så ser det ut att även i Sverige. Trots begynnande lågkonjunktur skapades 30.000 nya jobb kvartal 3 (2022). Det är fortfarande stor brist i många yrkeskategorier.

Det är alltså kamp om personal med rätt kompetens. Så vad kan vi göra, vad är det som lockar?

Universum kom nyligen med en rapport om vad unga yrkesverksamma söker hos en arbetsgivare. Högst upp  de senaste åren ligger “chefer som hjälper mig att utvecklas” och “konkurrensmässig lön”.  Det är faktorer som toppar de flesta studier om vad som gör en attraktiv arbetsgivare idag.

Allt fler byter jobb

Samtidigt ser vi ett annat problem. Personalomsättningen var senaste kvartalet 17% på årsbasis, vilket är en ökning med mer än 30% på 5 år. Utvecklingen brukar kallas “The Great Resignation” och har pågått de senaste åren.

Pandemin accelererade trenden när många satt hemma och reflekterade över nya möjligheter. Antalet egenanställda ökade kraftigt i USA under pandemin, vilket också har fortsatt efteråt. I Sverige är 1 miljon nu egenanställda. Drivkrafterna kan vara många, men en är den stora bristen på specialistkompetens.

Enligt en studie från McKinsey är det största orsakerna till att medarbetare slutar:

  • Brist på utvecklingsmöjligheter.
  • Rättvis lönesättning.
  • Meningsfullt arbete.
  • Ledare som bryr sig.

De översta två är samma faktorer som attraherar oss till en arbetsgivare. Att utveckling är viktigt visade en rapport från Microsoft för en månad sedan. Hela 76% skulle stanna längre om de fick tillgång till mer lärande och utveckling.

Men vad innebär egentligen “mer utveckling”? Det är inte mer kurser. Det är inte heller i första hand karriär i traditionell hierarkisk mening, d.v.s. att bli chef. Faktum är att en studie från Karios Future visade att generation Z ser karriär i ett annat perspektiv än äldre generationer. Man vill inte bli chef utan framför allt utvecklas och bli mer specialist.

Tyvärr upplever inte medarbetarna att de har möjlighet att utvecklas i den egna organisationen.

McKinsey belyser i artikeln “The value of experience” hur vi oftast behöver byta roller och framför allt företag för att skaffa nya kompetenser. 80% av alla byten av roller sker mellan företag. Det är helt enkelt svårare att hitta nya möjligheter i den egna organisationen. 

Den andra stora orsaken till personalomsättning handlar om lönesättning. I de flesta företag används fortfarande lönenivåer eller tariffer. Högre lön sätt huvudsakligen baserat på hur många du är chef över. En person som inte direkt är intresserad av ett chefsjobb har oftast svårt att få mer än några procents löneökning. Enligt McKinseys rapport gjorde de som hittade nya roller i andra företag lönelyft på 30-45%. Det är i linje med vad jag hör här i Sverige också.

Vi behöver förbättra möjligheterna till utveckling

Självklart finns det undantag, men i de flesta företag är möjligheten att växa och utvecklas helt i händerna på chefen. Möjligheterna beror på chefens nätverk i organisationen och chefens vilja att utveckla dig. Fokus på enhetens resultat gör att många vill hålla kvar de bästa medarbetarna för att de bidrar så mycket till resultatet. Framför allt är det svårt för den enskilde medarbetaren att se vilka andra roller och jobb som finns i organisationen.

Lönesättning i sig är idag ofta ett hinder för intern rörlighet. Som McKinseys studie visar är det stor skillnad på löneökningar internt mot om man flyttar till ett annat företag. Arbete med egen utveckling och förbättring betalar sig inte speciellt bra inom den egna organisationen.

Idag konkurrerar vi med hastigheten att digitalisera, utveckla verksamheten, innovera m.m. Frågan är om  befattningsnivå, ett 100 år gammalt synsätt, är det som mest skall avgöra medarbetarens bidrag till verksamheten och därmed ersättning?

Att både möjliggöra för medarbetaren att utvecklas och att även belöna utveckling borde vara en betydligt bättre investering än att tappa medarbetare och rekrytera nya.

Stort fokus på rekrytering

De senaste årens utveckling har skapat ett extremt stort fokus på rekrytering. Efterfrågan på rekryterare har ökat flera hundra procent. Att rekrytera innebär dock att i konkurrens med många andra försöka hitta önskade kompetenser.

Att rekrytera är dessutom oerhört dyrt. Då tänker jag inte främst på rekryteringskostnaden eller kostnaden för onboarding. Den stora kostnaden är förlorat “bidrag” innan den ny personen är rekryterad och fullt infasad. Det kan handla om debitering för en konsult, försäljning för en säljare m.m.

Bilden visar den verkliga förlusten under tiden rekrytering sker och när den nya medarbetaren onboardas. Den tiden kan vara längre än vad vi tror. Det finns många studier på hur personer som varit framgångsrika i en organisation inte är lika framgångsrika i nästa organisation. Den handlar inte bara om individens kompetenser utan om att navigera i organisationen, lyckas få något gjort, verka i organisationens strukturer som processer, system, kultur m.m.

Flera studier hävdar att den verkliga kostnaden för rekrytering är mellan 1-3 mkr. Ser vi på den genomsnittliga personalomsättningen idag (17%) så skulle personalomsättningen årligen kosta 1.7 – 5.1 miljarder kr för en organisation med 10.000 anställda. Det är otroliga siffor, i nivå med vinsten i ett normalt bolag av den storleken.

Är personalomsättning bra?

Men är det inte bra med personalomsättning? En person i ett telekom-bolag sa att “det är när vi rekryterar som vi får in ny kompetenser och ser nya sätt att göra saker”. Absolut, men å andra sidan har vi den höga kostnaden. Enligt Microsofts nyligen släppta rapport saknar 8 av 10 medarbetare rätt kompetenser, bl.a. för att man får göra avhoppade kollegors jobb. Det saktar ner utvecklingen i organisationen.

Det finns troligen en “sweet spot”. Jag hävdar att vi är över den. Framför allt är orsakerna till den högre personalomsättningen, stel lönesättning och för liten upplevd utveckling, inte något positivt. Att rekrytera nya medarbetare med rätt kompetens löser dessutom inte grundproblemet, kompetensbristen. Vi flyttar bara runt problemet.

Ta t.ex. IT. Jag brukar hänvisa till IT- och Telekombolagens rapport att vi saknar 70.000 personer inom IT. Om jag summerar alla skolor som utbildar inom IT i Sverige så kommer jag upp till 3.500 som examineras årligen. VI har alltså ett systematiskt underskott som vi inte kommer åt med rekrytering.

Kanske blir det en lättnad något år nu när en del tech-bolag drar ner. Problemet är att det inte bara är tech-bolagen som söker IT-kunnig personal. Idag är de stora konsumenterna av IT personal Scania, Sandvik, Atlas Copco och andra industriföretag som digitaliserar i en skenande fart.

5 steg för att möjliggöra mer utveckling

Vad kan vi som arbetar inom HR och L&D göra åt det här? Hur kan vi bidra för att öka den interna rörligheten och medarbetarnas utveckling? Här kommer 5 åtgärder:

  1. Synliggör möjligheter och krav.
  2. Belöna ledare att utveckla medarbetare.
  3. Uppmuntra medarbetare att röra sig och ta risker.
  4. Stötta lärande, speciellt reskilling.
  5. Belöna utveckling på allvar.

1. Synliggör möjligheter och krav

Att röra sig internt har i bästa fall handlat om att titta på sidan över utlysta tjänster, men vanligen om att fråga chefen. Vi är oftast helt beroende av chefens nätverk och vilja att utveckla oss.

“Talent Marketplaces” ändrar på det här. Det är plattformar som visar jobb, roller, projekt, gig (uppgifter) som finns i organisationen. I bilden nedan blir medarbetaren rekommenderad både jobb och gig.

Medarbetaren kan också bli rekommenderad personer som kan agera mentorer, kompetenser och utbildningar som kan behövas.

Det i första hand inte utbildningar som kommer leda dig till den nya rollen utan förmågor du bygger upp genom att arbeta, erfarenheter. Därför är det viktigt att veta vilken väg du kan ta. Jag skulle t.ex. behöva ta ett väldigt stort steg om jag skulle bli programmerare, men en mindre för att blir säljare.

Många system räknar ut lämpliga jobbvägar (eller “karriärvägar”) där du stegvis bygger nya förmågor för att nå målet som i bilden ovan. I systemet som visas kan jag också se “matchningen”, d.v.s. hur långt mina nuvarande kompetenser räcker för det nya jobbet och vad jag behöver utveckla.

Att synliggöra möjligheterna på det här sättet förutsätter att vi har tagit fram beskrivningar av roller med kompetenskrav. Det i sin tur börjar med att se över jobbarkitekturen. I värsta fall består den av hundratals eller tusentals unika jobb. Ofta är det bara titeln som skiljer. Säljare inom olika regioner, eller för olika produktområden. Programmerare som använder olika språk etc. Att ta fram kompetenskrav blir då ett mödosamt arbete.

Det är ofta anledningen till att kompetens- och karriärhantering hittills varit svår att få att fungera. Förändringarna sker så snabbt att det blir svårt att underhålla jobbarkitekturen, för att inte tala om kompetenskraven.

I en modern hantering fokuserar vi på ett mindre antal beständiga roller, t.ex. säljare och programmerare i exemplet ovan. Jag gjorde det jobbet på en bank där själva bankrörelsen hade hundratals olika jobb. Vi hittade 20 generella roller med någorlunda liknande krav. Beroende på exakt var de jobbade fick medarbetarna sedan själva lägga till sina unika kompetenser. I många moderna system hjälper AI till att föreslå viktiga kompetenser för en roll. Se mina artiklar om skills (del 1 och del 2).

2. Belöna ledare för att utveckla medarbetare

En ledare belönas idag huvudsakligen för sitt resultat. Det driver ett beteende att vilja samla och behålla den mest kompetenta personalen. Fokus är på ledarens egen måluppfyllnad.

På företaget Bridgewater belönas ledare istället för att utveckla sina medarbetare. En medarbetare förväntas vara på en position tills hen behärskar jobbet, i genomsnitt 1 år på Bridgewater. Det är ledarens uppgift att stötta medarbetaren att snabbt komma in i jobbet men även att utveckla vidare till andra roller i Bridgewater.

Här stöttas ledaren att utveckla sina förmågor inom bl.a.  coachning, men också i att stötta medarbetaren att ständigt lära. Många svenska företag har byggt in moduler “Leda för att lära” i sin ledarutveckling. Exempel på företag är Ericsson, ICA och Scania. Jag är själv ofta anlitad för att driva workshops i ämnet “leda för att lära”.

För att fokus verkligen skall ligga på att utveckla medarbetarna behöver ledare förutom resultat också följas upp och belönas efter hur väl de utvecklar sina medarbetare.

3. Uppmuntra medarbetare att utvecklas

Det motsatta gäller också. Medarbetare skall vilja anta utmaningar, utsätta sig för risker och utvecklas. Att byta till en ny uppgift eller roll innebär i början att du hamnar utanför din “comfort zone”. Du börja tappa uppgifter, göra misstag.

Då behöver kulturen hjälpa till med värderingar som understödjer att anta utmaningar och att ta personliga risker. Det skall vara ok att göra misstag (en gång) och att berätta dålig nyheter för chefen. Man kan göra mycket för att understödja medarbetare att ta risker. Ett exempel är svenska ICA. Man har skapat en aktivitet som heter “Fail at ICA” eller FICA. Det är en fika där personer berättar om misstag som man har begått och alla tillsammans hittar grundorsakerna och hur man kan undvika misstaget i framtiden.

Det handlar också om förmågan hos medarbetaren att lära och utveckla sig. Att lära mer av erfarenheter, av andra, av omvärlden men också att kunna motivera sig själv och att planera för att få lärandet att hända. Även här arbetar många företag med att erbjuda stöd för medarbetarna att utveckla sin lärförmåga. Du kan läsa mer om lärförmåga här och kultur här.

4. Stötta lärande, speciellt reskilling

Behovet av olika yrken förändras i allt snabbare takt. Digitalisering gör att behovet av vissa yrken minskar medan det ökar för andra yrkeskategorier. Ofta försvinner inte yrket helt utan ändras i grunden. Ett exempel är löneadministratörer, där RPA (Robot Process Automation) tagit bort den transaktionella delen av arbetet. Jag pratade med ett företag där man nu kallas lönekonsulter med uppgift att analysera lönedata och skapa beslutsunderlag för chefer.

Det är inte alltid säkert att förändringen sker inom närliggande roller så att det går att lära sig i jobbet, med hjälp av utbildning. Generellt behöver vi t.ex. färre administratörer och fler inom IT-yrken. Det är ett större steg.

Därför behövs en beredskap och strukturer för reskilling. Bilden nedan visar 5 organisatoriska förutsättningar för att lyckas med reskilling. 

Det börjar med att förstå var förändrade kompetensbehov uppstår. För att lyckas med det etablerar vi ett ansvar i verksamheten att snabbt identifiera behov av framtida förmågor.

Vi behöver också förstå gapet, hur många som påverkas och hur stor förändringen är. Är det lönsamt att omskola/ reskilla eller bättre att rekrytera? IKEA tog t.ex. beslutet att avskeda 7.500 butikspersonal samtidigt som man rekryterade 11.500 inom IT. AT&T tog ett annat beslut och satsade 10 miljarder kronor för att omskola 280.000 medarbetare.

För att lyckas är det verksamheten som driver initiativen. Det är inte något som L&D gör på egen hand. Jag har i flera artiklar beskrivit hur Ericsson kontinuerligt omskolat sina medarbetare drivet av verksamheten. Det är experter i verksamheten som bidrar med innehåll, faciliterar Communitys och agerar som mentorer. Det är också i verksamheten som vi kan skapa projekt och uppgifter för att bygga förmågan. Josh Bersin brukar kalla det Capability Academies.

Cheferna i mottagande enheter har en stor roll i att skapa instegsjobb, lägga upp program för onboarding, hitta projekten och uppgifterna som skall användas i initiativen m.m.

En sista men absolut nödvändig förutsättning är att det finns en kultur som uppmuntrar medarbetare att utveckla sig, som jag beskrev ovan.

Det räcker inte med en utbildning för att utveckla nya förmågor. Vi behöver lära i jobbet, av erfarenheter. Det  kräver att det finns uppgifter och projekt där medarbetaren stegvis kan öka sin förmåga. Ofta behövs också tillgång till mentorer och ett team för att stötta i förändringen. Att etablera initiativ för reskilling innebär därför betydligt mer än att skapa ett program eller en utbildning, som bilden visar.

Du kan läsa mer i artikeln “Reskilling – så mycket mer än utbildning“.

Att omskola den egna personalen är också betydligt mer kostnadseffektivt än att rekrytera. Jag skrev tidigare att rekrytering kostar 1-3 mkr för en ny medarbetare. Initiativ för reskilling är ofta 3-6 månader på deltid till en kostnad runt 0.5 mkr per medarbetare, betydligt mindre än kostnaden för att rekrytera en ny person.

Josh Bersin skriver i sin senaste bok “Irresistable” hur rekrytering är upp till 6x så kostsamt för organisationen än att omskola redan befintligt personal.

Det finns förstås ett allmänt behov att lära mer för alla. Jag hänvisar till andra artiklar när det gäller att erbjuda ett ständigt lärande, t.ex. “6 faktorer för att skapa en lärande organisation“.

Belöna utveckling

Så varför sker inte mer utveckling inom företaget? Enligt PwC hävdade bara 9% av svenska VD:ar (motsvarande siffra globalt är 17%) att organisationen är redo för reskilling.

Det ligger så klart många orsaker bakom. Kopplingen mellan lärande och utveckling och affärsresultat är fortfarande inte tillräckligt tydlig. De flesta L&D avdelningar har fortfarande ett ganska litet mandat och få resurser. Fortfarande ser vi rekrytering som den naturliga lösningen vid kompetensskiften. 

Det finns som jag beskrivit stor potential i att en del av de 17 % som varje år slutar istället omskolas. Varför sker det inte i större utsträckning?

En stor anledning är dagens lönesättning.

I Universums senaste rapport om bästa arbetsgivare ligger “konkurrensmässig lön” och “ledare som stöttar min utveckling” i topp. Som jag beskrivit i artikeln finns det i princip två sätt att få högre lön för en medarbetare. Bli högre chef eller byta företag.

Det är som jag beskrev svårt att få högre lön för att du lagt mer tid på lärande och blivit bättre i ditt jobb. Därför slutar vi istället. Det som belönas är att bli chef. Det verkar vara väldigt svårt att ändra på. Jag tror att det fortfarande finns ett väldigt stor fokus på “ledaren”, framför allt inom HR. Det är bara att titta på mängden ledarutbildningar, eller artiklar inom ledarskap i LinkedIn-flödet.

Samtidigt finns det andra trender. Ett exempel är hur generation Z inte är lika intresserade att bli chefer.

FastCompany publicera nyligen en artikel med ett antal studier med budskapet att en stor majoritet av medarbetare hävdar att man skulle klara sig bättre utan chefer. 

Det är stor faktor till “The Great Resignation”. Allt fler tycker att de klarar sig lika bra själva. Det handlar kanske om en mindre del av medarbetarna, de mest självständiga med specialistkunskap, men faktum är att 40% av arbetskraften i USA idag jobbar för sig själva.

För att ändra på det faktum att många hellre slutar än att utvecklas på det egna företaget behövs en annan lönesättning. Den kan inte bara ha att göra med hur många du är chef över. Utbud och efterfrågan för rollen behöver spela roll, krav på kompetens och expertis, ansvar i förädlingskedjan m.m. 

Många organisationer försöker etablera s.k. “skill-based pay”. Enligt en rapport från Mercer har 28% av företagen “skills” som del i lönesättningen, oklart dock i vilken omfattning. Ett svenskt exempel på företag som tänker annorlunda är Ericsson som bl.a. har använt McKinseys metod Talent-to-Value för att hitta och belöna kritiska roller i organisationen som inte bara handlar om chefer.

Att få till en förändring inkluderar samarbete mellan de flesta HR-processer. Det innebär också att ändra 100 års etablerad syn på ledaren som nyckeln för hela organisationens framgång och medarbetaren som en kugge i maskineriet.

För mig är det stora fokuset på rekrytering ett exempel på “Fixed Mindset”. Vi tror att förmågor inte utvecklas, så måste skaffa dem utanför organisationen, istället för att konstant utveckla dem i organisationen.

Slutord

Att rekrytera och behålla nyckelkompetenser har blivit allt mer kritiskt. Det är också blivit allt svårare de senaste åren. Både att rekrytera och att behålla medarbetare.

Det kostar som jag beskrivit stora belopp varje år och försenar digitalisering, implementering av strategier, lansering av nya erbjudanden och mycket mer.

Det här är en utmaning som ligger på ledningens bord och där vi inom lärande och utveckling spelar en viktigt roll. Vi gör det dock inte ensamma och lösningen handlar inte om vårt vanligaste redskap – utbildningar.

Vi behöver arbeta tillsammans med andra processer inom HR och direkt med de verksamheter som har störst förändringar.

I nästa artikel kommer jag beskriva ytterligare en utmaning, hur vi stöttar medarbetare att ständigt lära mer, förbättras och innovera. Hur vi konkurrerar med hastigheten att lära.