Det ökande behovet att bli en lärande organisation

Behovet av ständigt lärande ökar hela tiden. Digitalisering, AI, Internet of Things, Big Data, Robotar m.m. bidrar till en exponentiell utveckling av tekniken och möjligheterna att bedriva verksamheter på nya sätt. Det ökar behovet att lära på flera plan:

• Enligt World Economic Forum förändras behovet av kompetenser nu i snabb takt. Inom 5 år behöver var och en förnya 40-50% av nuvarande kompetenser.
• Det gör att företag har allt svårare att rekrytera nödvändig kompetens. Enligt ManPower har 89% av svenska företag svårt att hitta rätt kompetens.
• Det ställer också krav på oss som individer. 40% av alla medarbetare kommer behöva mer än 6 månaders omskolning och i genomsnitt behöver vi växla upp vårt lärande till 5 timmar i veckan.

Med dagens brist på kvalificerad arbetskraft ställer medarbetare allt högre krav på utveckling och karriär. Enligt PwC är det numera det viktigaste kravet när vi väljer arbetsgivare.

Vårt lärande har förändrats också de senaste åren. Speciellt det senaste året. Lärande behöver numera vara digitalt. Vi förväntar oss att kunna lära allt mer just när det behövs och nära de uppgifter vi utför, helst i samband med uppgifterna. Vi är mer otåliga, vill ha svar direkt, har mindre tid över och behöver passa in lärandet i arbetet. Kursen är inte längre det främsta sättet vi lär på. Över 85% föredrar  att söka kunskap just när den behövs och 80% av kollegor och nätverk. Motsvarande siffra för formell utbildning är 30%.

För organisationer handlar det inte bara om att reagera på ett pågående kompetensskifte, att skapa program för reskilling. De mest framgångsrika företagen leder med lärande. Ett exempel är Microsoft som byggt hela sin kultur runt lärande med mottot:

“From know it all to learn it all”

Även svenska Ericsson ser ständigt lärande som en förutsättning för att kunna konkurrera och vinna på sina marknader. Börje Ekholm, VD kommenterar ofta:

“Learning is not optional”

Allt fler företag jag pratat med sätter nu målen att bli lärande organisationer. Det är positivt för många utbildningsavdelningar. Boston Consulting Group skriver t.ex. att företag på 20-talet konkurrerar med hastigheten att lära.

Vi behöver bli lärande organisationer

“En organisation som förvärvar ny kunskap och innoverar snabbt nog för att överleva och blomstra i en snabbt föränderlig omgivning.”

Det är inget vi blir över en natt. Det börjar med inställningen hos oss som arbetar med lärande. Vad är vår uppgift? Hur bidrar vi till organisationen? Traditionell har det varit att leverera kurser.

De organisationer som är mer mogna ser istället att de bidrar till företagets produktivit, ständiga förbättringar och innovation.

Resan mot en lärande organisation handlar om att medvetet och aktivt utöka ambitionerna för lärandet i organisationen.

• Kompetenssäkring – Många organisationer jag träffar tyngs av att säkra lagkrav, det gäller inte minst bankvärlden där ofta hälften av investeringarna i lärande handlar om ”compliance”. Till den här nivån hör också att säkra minimikraven i de mest frekventa rollerna. Lärande sker mest i form av lärarledda kurser.
• Effektiv utbildning – Förra året arbetade vi mycket med att effektivisera utbildning, genom att göra den digital och mer tillgänglig. Nu fokuserar vi också på upplägg och metoder för att säkra effekten av utbildningar, blandat lärande.
• Framtida förmågor – Medarbetare upplever att organisationens kurskatalog stöttar en mindre del (15%) av deras kompetensbehov. Än mindre finns möjligheten att lära de nya förmågor som behövs. Nu arbetar vi på allvar med att integrera kurser från den mycket stora mängden externa kursbibliotek (Coursera, EdX, Pluralsight, LinkedIn Learning etc.). Vi går från att utveckla egna kurser till att kurera, d.v.s. att välja ut kunskap som är relevant och värdefull för varje medarbetare.
• Produktivitet – Ofta används kurser som lösning för att säkra prestationer i arbetet. Allt mer börjar organisationer dock bygga in stöd framför allt i system. Det är både korta utbildningar (mikrolärande) och korta instruktioner/videos som visas just när medarbetaren behöver stöd. Att stötta produktivitet innebär också att förenkla processer, förbättra användargränssnitt, ta fram hjälpmedel, arbeta med motivation och ledarskap m.m.
• Ständiga förbättringar – Vi lever i en snabbt föränderlig värld, vilket också kräver ständiga förbättringar. Vi lyfter lärandet i arbetet genom att ge medarbetaren nya utmaningar, erbjuda metoder för att experimentera, lära av misstag, reflektera och sprida lärdomar. Vi bygger en kultur av återkoppling och förser medarbetaren med data för att se potential till förbättringar.
• Innovation – Utmaningar, experimenterande och reflektion är förstås byggstenar för innovation. Det utvecklas ännu mer om vi kan korsbefrukta idéer mellan avdelningar, yrken och andra branscher. Inom organisationen använder vi communitys för att samarbeta och byta idéer över roller och ämnesområden. Vi utnyttjar vårt professionella nätverk för att utbyta idéer med personer från andra sammanhang och branscher. Kombinationen av nya idéer, andra perspektiv, experimenterande och reflektion skapar en innovativ och lärande organisation.

Den undre delen handlar mycket om formellt lärande, det vi normalt förknippar med utbildningsorganisationen. Den övre delen handlar om lärande som sker kontinuerligt i arbetet. Det är framför allt den delen som skiljer toppresterare från resten.

6 kritiska faktorer för att skapa en framgångsrik lärande organisation

Så hur gör vi då för att utvecklas till en lärande organisation. Det förstås något som är individuellt för alla organisationer, kräver en strategi och ett omfattande förändringsarbete. I den här artikeln beskriver jag 6 faktorer som är centrala för att utveckla en lärande organsiation. De är alla lika viktiga även om kultur och medarbetarens förmåga att lära går något före arbete med digitalisering och förflyttningen av lärandet till arbetet.

En kultur för lärande och utveckling

För att klara dagens och morgondagens snabba förändringar i teknik, affärsmodeller, kundbehov och arbetssätt behöver vi innovera och lära i en allt högre hastighet. Företagets kultur behöver stötta medarbetaren till att våga ta risker, experimentera, lära av misstag och snabbt ta sig vidare. Vi behöver utveckla en lärande kultur.

Enligt forskning från Bersin Deloitte – “High Impact Learning Culture” är några av faktorerna bakom en framgångsrik kultur för lärande:

• Uppmuntrar risktagande
• Använder misstag för lärande
• Uppmuntrar reflektion
• Ger medarbetare inflytande
• Värderar lärande
• Möjliggör samarbete

Att ändra värderingar och beteenden tar tid. För de flesta organisationer är det viktigt att börja med att “värdera lärande”. Att helt enkelt prioritera tid för lärande när vardagen är fylld av leverans och möten. Vi behöver förstå att viss tid behöver läggas för att bygga de förmågor vi behöver imorgon istället för att lägga 100% av tiden på leverans.

Därefter är det viktigt att tydliggöra medarbetarens eget ansvar och inflytande över hur lärandet läggs upp. Slutligen fokuserar vi på beteenden som bidrar till lärande av erfarenheter, av andra och som bidrar till ständiga förbättringar och innovation. Exempel är risktagande, experimenterande, reflektion och samarbete.

För att driva förändringarna av kulturen behöver vissa saker vara på plats.

• Det börjar med visionen. Vad betyder en kultur för lärande för oss? Den skall helst uttryckas av de högsta ledarna. På Ericsson pratar VD, Börje Ekholm ofta om vikten och nödvändigheten av ett ständigt lärande. Han sammanfattar med ”Learning is not optional”.
• I ett nästa steg arbetar vi med att bygga medvetenhet, t.ex. genom kommunikation. Just Ericsson har arbetat mycket med det. Ett exempel är kampanjer om lärvanor som visat hur lärande är så mycket mer än kurser. Personer berättade om sina lärvanor, t.ex. reflektion. Det kan också handla om aktiviteter, om att engagera med initiativ från medarbetare, att bygga en rörelse, något som ICA varit bra på. Vi behöver gå både bottom-up och top-down.
• Att känna till räcker inte, vi behöver bygga verkliga förmågor hos chefer och medarbetare. Både Ericsson och ICA har utbildningar i lärförmåga för medarbetare och chefer. På Microsoft leder Satya Nadella själv kurser i Growth Mindset.
• För att verklig förändring skall ske så behöver det byggas in i strukturer. Det skall vara lätt att göra rätt. Det kan handla om att belöna och befordra för lärförmåga, att bygga in återkoppling och reflektion i processer m.m.
• Slutligen arbetar vi med att förstärka och etablera förändringarna. Vi mäter förändringar i kulturen, kommunicerar och firar framgångar och bygger in lärande som en del i företagets varumärke.

Medarbetarens förmåga till ständigt lärande

En lärande kultur börjar med medarbetare som vill, får och kan lära. Att arbeta med kulturen ovan påverkar att medarbetaren vill och får lära. Lika viktigt är det också att medarbetaren kan lära. Till den förmågan hör att planera sin egen utveckling, att förstå vilka förmågor som krävs, hur de utvecklas, vilka metoder som finns att använda och var man hittar kunskapen. Till förmågan att lära hör:

• Erfarenheter – Vi lär av arbetet, av de erfarenheter vi är med om genom att förstå resultaten, reflektera, experimentera m.m.
• Andra – Vi lär av andra genom att observera, få återkoppling, samarbeta och dela kunskaper.
• Information/omvärld – Vi lär av informationsflödet, t.ex. artiklar, rapporter, inlägg, video eller av information/stöd inbyggt i arbetet.
• Utbildning – Vi lär av formella utbildningar, d.v.s. kurser och program.

Att lära mer av erfarenheter

Hur mycket utvecklas vi av att göra samma sak år efter år? Kanske inte så mycket. Det börjar med att hellre ta än undvika utmaningar. Att ringa den jobbiga kunden, att ta det svåra samtalet med patienten, att hoppa på det nya projektet, våga ställa upp på presentationen inför avdelningen, ta det större ansvaret.

Hur stöttar organisationen det här?

Ett exempel är Bridgewater, världens mest framgångsrika investmentbolag. De är kända för sin lärande kultur. Här coachas man att gå vidare så fort man lärt sig en position. Personlig utveckling är grunden. Utan att ta utmaningar kan man inte växa. En av många principer man har lyder

PAIN + REFLECTION = PROGRESSION

Hur mycket utvecklas vi om vi går direkt på lösningen. Jag hade en chef som alltid sa ”nu skall vi ta innerkurva på det här”. Andra ser uppgifter som en ”Tick in the box”. Då lär vi oss inget, blir inte bättre till nästa gång.

Att lära av erfarenheter handlar också HUR vi fick resultatet. Resan är lika viktigt. Det handlar om att våga pröva alternativ, experimentera, ta risker, se andra perspektiv, och att våga göra misstag. Det finns många metoder som hjälper oss att förstå grundproblemet eller att hitta många alternativa lösningar. Exempel är Design Thinking, “Six hats” och “5 varför”.

En anledning till att både organisationer och individer inte lär är rädslan för misstag. Som organisation kan vi hjälpa till att lära från våra misstag. På ICA samlas man för fika där personer delar med sig av sina misstag. Fail at ICA, eller FICA.

Utan återkoppling har vi svårt att värdera om vi gjort ett bra jobb. Numera ber jag alltid om återkoppling, speciellt om jag tycker att det inte går bra.

Det finns många sätt att hjälpa medarbetare att se sina resultat. En Überförare får sitt betyg, en säljare har sin statistik i säljsystemet. Vi kan också skapa en kultur av återkoppling och beröm. Det finns nu många bra stöd som gör det enklare att ge återkoppling.

För att lära oss behöver vi reflektera över återkopplingen och hur det har gått. Själv lägger jag en stund efter arbetsdagen, det kan också vara efter ett projekt, en sprint (i ett projekt), efter kundpresentationen, på veckomötet.

Ett exempel:

En studie visade att servicetekniker som la 15 min dagligen på reflektion ökade sin produktivitet med 23%.

Slutligen behöver vi kunna agera på det vi lärt oss. Medarbetare behöver mandat att få ändra på upplägget av sitt arbete och pröva nya sätt.

Det är också bättre att ta många små steg och testa än ett stort steg, som i agila processer.

Framsteg före perfektion

Lära mer av andra

Vi lär oss av kollegorna i rummet, men, vi kan lära oss betydligt mer.

Till att börja med 1:1. Med en coach, chefen eller en mentor som hjälper oss att ta steget ut i lärzonen, t.ex. ett gig. Det finns flera bra plattformar för att stötta mentoringprogram.

Ett bra exempel är ICA´s initiativ ”Skill Buddy”, där experter och medarbetare möts en eller flera gånger för att lösa specifika frågor, något som kallas mikromentoring.

Det finns mycket vi kan göra för att lära mer av vårt team. Jag rekommenderar starkt Microsofts forskning och arbetsmaterial om ”effektiva Team”. Det hjälper teamet att arbeta med syfte, tillit, psykologisk säkerhet, konstruktiva olikheter m.m.

Working out Loud är en modell som blivit själva grunden för samarbete och lärande i team. Även här finns ett bra arbetsmaterial där vi kan lära hur transparens, givmildhet, Growth mindset bidrar till ökat lärande. Så klart spelar användande av plattformar som Microsoft Teams stor roll.

Med communitys ökar vi räckvidden. I en community samlas deltagarna runt ett ämne eller en t.ex. en roll. Syftet är att hjälpa varandra genom att dela erfarenheter, kunskaper, svara på frågor och lösa problem tillsammans. Jag var med och etablerade communitys i verksamheten på Ericsson. Det finns hundratalet communitys inom produkt- och funktionsområden. Här samverkar man med allt från kurser till att lösa problem inom respektive områden. Många av dagens lärplattformar har stöd för att skapa och driva communitys.

Samarbete behöver inte vara begränsad till det egna företaget, det kan också ske i dedikerade grupper i t.ex. LinkedIn. Ett professionellt nätverk är relationer till människor vi mött, som kan vara från andra yrken eller branscher. Det kan handla om kunder, leverantörer.

Nätverket hjälper oss med perspektiv, med andra se saker på ett annat sätt. Genom att pröva idéer från andra sammanhang i vårt eget arbete bidrar vi till innovation.

Lära mer av information/omvärld/utbildning

Glöm inte lärandet av information och kunskap i omvärlden. För mig i mitt yrke är det den viktigaste källan till lärande. Jag skulle inte utvecklas lika snabbt om jag bara pratade med kollegor och lärde mig av gamla projekt.

Det handlar om vanan att varje dag ta in ny kunskap. En del pratar om 5 timmars regeln, d.v.s. att lägga 5 timmar på läsande i veckan. Själv tycker jag att 30 min/dag kan vara en bra riktlinje, kanske när vi pendlar till jobbet.

Det handlar också om att hantera verktyg för att kurera artiklar, rapporter, videos m.m. Exempel är Feedly eller Degreed som också rekommenderar kurser. Jag har båda på min mobil. Som organisation kan vi bistå med den här typen av verktyg eller t.ex. kursbibliotek som LinkedIn Learning.

Utan motivation blir lärandet inte av

Det viktigaste för att få lärande att hända är förstås motivationen att utvecklas. Det är en personlig förmåga som avgör hur mycket vi prioriterar lärande, speciellt när vi har mycket på jobbet.

Som organisation kan vi hjälpa till med den externa motivationen: Informera om behovet av reskilling, schemalägga tid för lärande. IBM har t.e.x sin Think Friday då man lägger halva dagen på lärande och egna projekt. Olika former av badges och certifieringar kan hjälpa till. Vi kan skapa studiegrupper och mycket annat.

Vi kan informera och utbilda på Growth Mindset, som Microsoft och ICA har gjort. Informera om att hjärnan är plastisk och kan förändras. Vi kan göra som Microsoft och bygga en kultur runt ”learn it all”. Vi kan hjälpa medarbetare att hitta sina fixed mindset trigger och hur de kan omvandlas.

För det självdrivna lärandet är den interna motivationen viktigast. Här kan vi hjälpa medarbetare att hitta möjligheter där det egna syftet stämmer med organisationens, att möjliggöra att stötta den inneboende driften att vilja utvecklas och bli bra, att ge självständighet att utforma arbete och lärande.

Chefer som utvecklar medarbetarna

Chefen är en nyckel i det ständiga lärandet. Det är chefen som förmedlar den lärande kulturen och som mest påverkar att medarbetaren vill, får och kan lära. Till att börja med behöver chefen själv vara stark i sitt ständiga lärande och visa vägen, för det andra behöver chefen vara ett stöd i att hjälpa medarbetaren att hitta möjligheter till lärande och utvecklas vidare.

För att utvecklas behöver vi göra nya erfarenheter. Det är chefens uppgift att hitta de utmaningar som gör att vi gör nya erfarenheter och växer, t.ex. utmanande projekt eller att vi byter arbetsuppgifter med någon annan. Det är också chefens uppgift att coacha oss innan, under och efter genomförandet av de nya uppgifterna.

Chefen kan hjälpa oss att pröva det vi lär oss i arbetet och ge återkoppling på hur det går. Nya generationer förväntar sig att chefen är tydlig med förväntningar och gör täta uppföljningar. Chefen kan också coacha oss i alla de vanor som krävs för att bli en lärande medarbetare.

Chefen är ofta den viktigaste personen i att driva transparens och samarbete i gruppen. Chefen påverkar om planer, kommunikation, uppföljning, diskussion sker öppet eller i slutna sällskap.  Chefen är en förebild genom att själv arbeta öppet i sociala plattformar som Teams eller Slack, kommentera andra och dela kunskaper och erfarenheter.

Chefen påverkar starkt medarbetarnas “growth mindset”. Genom att själv experimentera, våga ta risker och misslyckas visar chefen vad som är normen för medarbetaren. Ett exempel är att vara öppen med misslyckanden, men också vad man lärt sig av sina misslyckanden.

Lärandet behöver byggas in i arbetet

Att lära i arbetet har alltid varit det mest effektiva. Då menar jag inte bara av erfarenheter, utan som plats där vi lär oss nya kunskaper. Anledningarna är många, t.ex. bristen på tid för lärande, motivationen att lära, möjligheterna att tillämpa direkt och framför allt den låga effekten av traditionell utbildning separat från arbetet.

Ett exempel är att bygga in stegvisa instruktioner, video, eLearning, diskussion och chat i de system vi arbetar i. Typen av plattformar kallas Digital Adoption Plattforms, eller DAP. En sådan utvärderar hur medarbetare använder ett system, vad som varit svårt och kan sedan öppna en kort lärmodul beroende på vad användaren gör i systemet.

DAP ersätter mycket av den utbildning vi gör i system idag och kommer vara en viktig komponent i den snabba digitaliseringen.

Till sommaren (2021) lanserar Microsoft Viva Learning. Vi kan då bädda in mikrolärande från Skillsoft Percipio eller Cornerstone Grovo direkt i flödet eller diskussionerna i Teams. Allt innehåll från organisationens LMS och från externa kursbibliotek som LinkedIn Learning, Coursera eller Pluralsight blir då tillgängligt direkt i arbetet från Teams.

Att flytta lärandet till arbetet handlar inte bara om att flytta utbildningar till arbetet. Det handlar framför allt om att medvetet lära mer av det vi gör, våra erfarenheter och på det sättet skapa ett ständigt lärande och ständiga förbättringar. Grunden för det är de beteenden jag beskrev ovan i kapitlet “lära mer av erfarenheter”.

Ju snabbare omvärlden förändras, desto kortare måste vägen mellan ändrade arbetssätt och etablerad kompetens vara. Idag är det oftast för svag koppling mellan avdelningar som definierar nya arbetssätt och de som levererar utbildning.

Att flytta lärandet till arbetet börjar med att säkerställa att verksamheten, t.ex. produkt- eller funktionsansvariga, tar ansvar för medarbetarnas kompetenser. Jag arbetade nyligen med en bank som genomförde stora förändringar för sina privatrådgivare. Genom att automatisera bolånen försvann en tredjedel av medarbetarnas uppgifter. Samtidigt ökade kravet på att ge en högre nivå av stöd till kunder, att bli en form av ekonomikonsult.

Funktionen som ägde privatrådgivning arbetade tidigt med att förstå vad förändringarna innebar för medarbetarnas kompetenser. De planerade utbildningar och vilket stöd som skulle byggas in i det nya systemet.

Många organisationer stöttar det ständiga lärandet i arbetet, främst med agila arbetssätt. I en agil process är återkoppling, reflektion och ständigt lärande inbyggt i processen. Efter varje sprint genomförs en “retrospective”

Digitalisering möjliggör uppväxling av lärandet

Digitalisering av lärandet är en förutsättning för att kunna följa med de snabba förändringar som nu sker. Jag har redan beskrivit ovan hur digitalisering genomsyrar förskjutningen av lärande från klassrummet till att ske kontinuerligt som en del av arbetet.

De flesta organisationer har redan tagit stora steg i att digitalisera existerande utbildningar. Förra året flyttade klassrummet till Teams och Zoom. Många organisationer går nu vidare och utökar användning av eLearning, video och andra digitala format.

I mina artiklar om att digitalisera lärandet (digitalisera kursutbudet, ökad förmåga, individbaserat, lär i arbetet) beskriver jag mer.

Ekosystem för lärande

Enligt HolonIQ investeras årligen 160 miljarder kronor i ny teknik för lärande. Det är plattformar inom många olika områden som mikrolärande, kursbibliotek (MOOC), LXP (Learning eXperience Platfoms), LTP (Learning Transfer Platforms), mentoringplatformar, stöd för kontinuerlig utveckling (performance management), lärportaler, Digital Adoption Plattforms och platformar för socialt lärande och communitys. Nya kategorier tillkommer hela tiden och kan troliga läggas till bilden.

Min video nedan ger en översikt:

Det här är oftast innovativa plattformar som inte har den “legacy” (historik) som större LMS som Cornerstone behöver släpa på. De här plattformarna är öppna och oftast starka på integration. Det betyder att vi kan kombinera flera plattformar i ett ekosystem som i bilden nedan.

Det finns alltså en stor mängd nya möjligheter samtidigt som kunder blir allt mindre nöjda med sina LMS. Kritiken är bristande användarupplevelse och funktioner inom “nya” områden som inte håller måttet, t.ex. inom kurering eller mikrolärande.

Ett vanligt behov är att skapa ett lager ovanför företagets LMS för att skapa en mer engagerande och social användarupplevelse och bättre stötta det informella lärandet. T.ex. genom att använda ett LXP som Degreed. Ett antal standards som xAPI och LTI gör det nu  också lätt att integrera de system appar som bäst motsvarar våra behov.

Bilden nedan ger en översikt av de olika typerna av system. I botten finns kopplingarna till HR-systemet med andra HR-processer och den data som systemen använder och rapporterar.

Vi skall inte glömma det översta lagret; affärssystem och samarbetsplattformar. I de allra flesta fall pratar jag här om Microsoft 365 och Teams. Det är nu i snabb fart på väg att bli ett gränssnitt mot övriga plattformar, speciellt med Microsoft Viva. Plattformar som Cornerstone, SABA, SuccessFactors, Edcast och Fuse är nu integrerade med Teams, vilket jag beskrev i texten ovan. Detsamma gäller för stora kursbibliotek som LinkedIn Learning, Coursera, Skillsoft, Pluralsight m.fl. Listan kan bli betydligt längre och inkluderar moderna plattformar för Performance Management, Feed readers, Sociala plattformar m.fl.

Microsoft Viva är inte bara lärande. Just nu lanseras också appar för knowledge management (Topics), socialt lärande (Connections) samt data och återkoppling (Insights). Enligt Microsoft kommer man fortsätta att investera i Viva och “Employee eXperience”.

Företag som använder Microsoft 365 behöver samarbeta med IT för se helheten var olika funktioner för lärande skall läggas, i organisationens LMS, HR-system, innovativa appar eller i Microsoft 365.

En sista kommentar är att traditionella stora LMS inte är uträknade. Det nya kombinerade Cornerstone/SABA  har t.ex. 75 miljoner användare, 1.200 utvecklare och 1 miljard om året i R&D. Plattformen omfattar numera det mesta som andra mer innovativa leverantörer kan erbjuda och sätter integrerar dessutom naturligt med andra funktioner för kontinuerlig utveckling som kompetenser, utvecklingsstöd (Performance Management), karriär m.m.

Utbildningsavdelningens nya roll

Behovet av utbildningsavdelningens traditionella tjänster, att utveckla och leverera kurser, minskar idag kraftigt. Innehåll kommer alltmer från externa källor eller från medarbetare och experter. De stora delarna av individens och organisationens lärande; det som sker i arbetet eller i samarbete med andra drivs av medarbetaren, chefen eller funktioner inom verksamheten snarare än av utbildningsavdelningen.

Uppgiften för de som arbetar inom utbildningsavdelningen blir istället att möjliggöra medarbetarnas självständiga och ständiga lärande och att utveckla en lärande organisation. Bilden visar exempel på nya uppgifter.

Det är inte självklart att ovanstående frågor skall drivas av en klassisk utbildningsavdelning som sorterar under HR. Jag tror att mycket av ansvaret behöver distribueras till verksamheten. Kvar blir en central funktion som driver infrastruktur, koordination och expertis. Traditionella roller som kursutvecklare, lärare och kursadministratör ersätts redan nu i rask takt.  Några exempel på nya roller är:

• Kuratorer – väljer ut och kvalitetssäkrar innehåll från en stor mängd källor som MOOC’s, externa kursbibliotek, TED-talks, YouTube, bloggar m.m.
• Teknikintegratörer – integrerar system och appar till en enhetlig lärupplevelse.
• Experience Designer – arbetar bl.a. med Design Thinking för att förutse behov av lärande, bygga in lärande i arbetet och skapa engagerande lärresor.
• Performance designers – förstår prestationer på djupet och skapar breda lösningar för förbättra medarbetares prestationer och förmågor.
• Dataanalytiker – bygger in, hämtar, analyserar och presenterar data från arbeta och lärande.
• Förändringsledare – leder förändringsarbete som krävs för att skapa den lärande organisationen.
• Coacher – stöttar chefer och medarbetare att bygga de nya förmågor som krävs för det ständiga lärandet.

Ledare inom utbildningsfunktionen och de som skall stötta förändringen behöver dessutom mer av verksamhetskunnande, strategiskt tänkande, konsultativt beteende, tekniskt kunnande och kommunikationsförmåga.

Vad innebär de här förändringarna?

Utmaningarna och förändringarna för dig inom utbildningsavdelningen är stora. De som möter utvecklingen och tar stegen ovan kommer kunna ta en betydligt mer central roll i företagets utveckling. Det är en lång resa som börjar med att bygga egen medvetenhet om möjligheterna och kunskap om hur det går till att genomföra förändringen.

Några tips på vägen:

• Reflektera över situationen i din egen organisation. Gör “Självbedömning – lärande organisation“.
• Bygg medvetenhet och kunskap i din organisation. Sprid den här artikeln eller genomför en workshop om lärande organisationer med dina intressenter.
• Ta fram organisationens målbild för lärande och färdplanen för att nå dit.

Bilden nedan är ett exempel på färdplan för att nå organisationens vision och målbild för lärande.