Att gå från att leverera kurser till att möjliggöra lärande
Med allt snabbare förändringar är det svårt för en traditionell utbildningsavdelning att hinna med. Många är heller inte organiserade för att driva nya gemensamma projekt inom lärande för t.ex. kultur eller ny teknologi inom lärande.
Fokus har varit att leverera kurser.
Samtidigt är kraven stora på att stötta allt större satsningar på reskilling, förändring av kultur, digitalisering av verksamheten och bättre medarbetarupplevelse.
I en serie artiklar beskriver jag de grundläggande arbetssätt som behöver vara på plats för att möta utmaningarna ovan. Det handlar om hur stödet är organiserat, digital förmåga, hantering av kompetenser m.m.
I den här första artikeln beskriver jag hur ansvaret för lärande flyttas till verksamheten och hur L&D (utbildningsavdelningen) går från en roll att leverera kurser till att möjliggöra lärande som drivs av verksamheten.
Jag kommer att beskriva hur ansvaret fördelas, hur L&D stöttar, vilka kompetenser som krävs samt ge konkreta exempel från företag.
Det är långt till en lärande organisation
I mina senaste artiklar och i webinar har jag beskrivit ett lärande som sker kontinuerligt i arbetet. Hur vi lär av att experimentera och reflektera, samarbeta, kurera informationsflödet m.m. Jag har pratat om digitala ekosystem för lärande, AI som rekommenderar innehåll och hur en kultur för lärande etableras.
Det här är avancerade former av lärande som används i organisationer som kommit lite längre. Det är dock en bit från dagens verklighet.
Majoriteten av L&D-avdelningar jag möter arbetar huvudsakligen med kurser, även om de är digitala. Förresten, L&D, “Learning & Development”. Varför använda en engelsk beteckning?
Jag har svårt att hitta en bra svensk benämning; utbildningsavdelning, avdelning för kompetensutveckling. Inget passar riktigt. Eftersom jag refererar många gånger i texten till avdelningen så använder jag L&D som är kort och gör texten lättare att läsa.
L&D - ordermottagare för kurser?
Efter att ha jobbat med många svenska företag så konstaterar jag att de flesta organisationers L&D huvudsakligen arbetar med att utveckla, leverera och administrera kurser. Ambitionerna handlar ofta om att sprida nya digitala format och sätt att öka learning transfer.
Jag skulle också säga att många L&D organisationer huvudsakligen tar emot beställningar på kurser.
Charles Jennings (70:20:10) beskriver hur L&D behöver bli en organisation som bidrar och skapar värde kopplat till organisationens strategi – “Value Based L&D“. Det handlar om att lösa mer affärskritiska problem med fokus på produktivitet och att arbeta mer pro-aktivt strategiskt och förutse vilka förmågor organisationen behöver bygga.
En L&D-organisation med stort HR-fokus och vars processer handlar om att analysera inkommande behov och sedan skapa utbildningslösningar kallar han “Order Taker”.
Problemet med den här modellen för L&D är flera:
- Svag koppling till verksamhetens strategiska behov.
- Medarbetare upplever en ganska liten del av kursutbudet som relevant för deras jobb.
- Ledare ser inte L&D som en partner.
- Man kämpar fortfarande med Learning Transfer och att kunna visa effekt av lärande.
- L&D hinner oftast inte med de beställningar som finns (och har svårt att ifrågasätta om det verkligen är kursbehov).
- L&D blir oftast en kostnadspost och det är ofta svårt att få igenom nya investeringar inom lärande.
Börja med fundamentet
Jag tror att många ser behovet att komma vidare. Man ser behovet av reskilling, hör ledningen prata om kontinuerligt lärande, förbluffas över hastigheten av ny teknik och nya möjligheter för lärande. Det är lätt att vilja fokusera på nya företeelser som LXP eller Mikrolärande. Visst, det är viktigt, utvecklingen går fort och nya medarbetare förväntar sig ett modernt lärande.
Erfarenheterna visar dock att grundläggande arbetssätt behöver komma på plats först. En L&D organisation med resurser, förmåga och mandat är förutsättningen för att kunna skala upp lärandet. Att t.ex. kunna arbeta med kompetenser (skills) är förutsättningen för individualiserat lärande, LXP och reskilling.
Experimenterande med nya innovationer behöver därför kombineras med insatser för att bygga grunderna som möjliggör uppskalning av lärandet i hela organisation. Risken blir annars att man etablerar många “pockets of excellence” och piloter, men inte skapar effekt över hela organisationen.
Det finns många fler modeller för hur en lärande organisation utvecklas. Den mest använda är Bersin Deloittes “Learning Maturity Model” (se beskrivning här) som beskriver resan från en traditionell utbildningsorganisation till en lärande organisation där lärande är integrerat i arbetet.
De flesta organisationer jag har mött hamnar på den nedersta nivån i modellen där fokus ligger på att effektivisera och digitalisera utbildningen.
Listan nedan visar några av de förmågor som ger mest effekt för en traditionell L&D och som är en förutsättning för att utvecklas vidare mot en lärande organisation:
- Organisation – Fördelning av ansvar mellan verksamheten och L&D, etablerandet av nya roller inom L&D.
- Digitalt lärande – Förmåga att i större skala använda digitala format för lärande, t.ex. eLearning, video, virtuella klassrum
- Motivation – Ledare som anammar värdet av lärande och motiverar medarbetare till lärande.
- Kompetenser – Förmåga att skräddarsy lösningar till olika roller och kompetenser.
- Learning Transfer – Förmåga att skapa lösningar som bidrar till ökade prestationer.
- Processer och verktyg – Utvecklingsprocess, verktyg och stöd för att ta fram lösningar.
- Lärplattform – En lärplattform som medger ett modernt och målinriktat lärande.
Dagens L&D organisationer är ofta splittrade
Utvecklingen mot en lärande organisation börjar med att det finns tillräckligt med medarbetare inom L&D med kompetens och mandat att driva förändringen.
Här spelar det stor roll hur L&D är organiserat.
Jag möter många gånger organisationer som är mycket decentraliserade. De har kanske 2-3 personer som arbetare med L&D inom varje division eller region och några enstaka som jobbar centralt på “gruppnivå”. De är optimerade efter att snabbt fånga upp behov och leverera utbildning (vanligtvis lärarlett) lokalt. De har däremot utmaningar med att driva större förändringar och investeringar som t.ex. digitalisering av lärande och kultur.
Jag har också mött organisationer som enbart har ett centralt L&D-team (ibland väldigt stort). De har många gånger svårt att få acceptans från verksamheten, svårt att hinna med “beställningarna”. Det är inte ovanligt att verksamheten hittar på egna initativ för lärande som poppar upp som svampar i jorden.
Det vanligaste utmaningen är att det är för få som arbetar med lärande. Vanligtvis för att bemanningen är en kvarleva från ett traditionellt tänk. L&D skall administrera ett antal kurser för t.ex. compliance, “onboarding” och grundläggande utbildningar för roller med många medarbetare. Det finns helt enkelt varken mandat eller resurser för att möta ny utmaningar i form av:
- Kompetensskifte och omfattande reskilling.
- Bygga en organisation som konkurrerar med lärande.
- Anpassa lärande till nya medarbetares preferenser.
- En snabb digitalisering av lärande.
Från att leverera till att möjliggöra lärande
En ny tid kräver nya lösningar. Vi behöver kunna göra både och. Vara nära behoven och snabbt bygga ny kompetens och samtidigt koordinera initiativ, vara effektiva och driva gemensamma satsningar i form av teknik för lärande och kultur.
Det ökade behovet av lärande kräver en ny grundinställning. L&D kommer aldrig själva att hinna med att uppfatta förändringar, kompetensbehov, skapa lösningar (utbildningar) och leverera. Själva uppdraget behöver förändras.
Från att leverera till att möjliggöra lärande.
L&D skapar förutsättningarna, men de som är nära förändringarna, i verksamheten, identifierar behoven och skapar lösningarna. För stora delar av lärandet kan vi gå ytterligare ett steg. L&D skapar förutsättningarna och medarbetarna driver själva sitt lärande.
Inget konstigt i ovanstående. Det pratar vi ofta om. Det påverkar dock hur vi ser på vår roll inom L&D. Från att vara pedagoger-lärare-utvecklare till att bygga en skalbar “maskin” för lärande.
Den nya rollen innebär att tillhandahålla metoder, teknik, verktyg, kunskap m.m. som möjliggör att verksamhet och medarbetare själva driver lärandet.
Bilden ovan visar en organisationsmodell som många organisationer idag etablerar. Det gäller t.ex. Ericsson, Scania, SEB och ICA. Det centrala teamet fokuserar på ansvar som handlar om koordination, effektivitet och att driva större gemensamma initiativ. Här samlas nya typer av roller, specialister. Man ansvarar för lärplattformen, processer, metoder, analys, kultur m.m. Här drivs också organisations-gemensamma program som ledarskap och onboarding.
Verksamheten kan delas in i de som använder kompetenslösningar, typ divisioner och regioner och de som skapar kompetenslösningar, vilket är funktioner, produktområden, systemägare m.fl.
De förra ansvarar för att förstå behoven, anpassa och implementera kompetenslösningar i sin region eller division. De senare kallas ofta kompetensägare.
Förändringar initieras i verksamheten
Förändringar initieras oftast ute i verksamheten. Det kan handla om användning av ny teknologi, nya produkter, ett nytt arbetssätt inom marknadsföring eller ett nytt system som skall införas.
Vi behöver etablera ett ansvar i verksamheten att identifiera de här förändringarna och tydliggöra vilka kompetenser som är viktiga. Jag brukar kalla dem kompetensägare. De omvandlar strategin till kompetenser. De är också mest lämpade att ta fram kompetenslösningar, d.v.s. en bredare ansats att stötta medarbetare. Förutom kurser även inbyggda stöd, interaktiv hjälp, support, rekommenderade artiklar, videos, Communitys, m.m.
Ericsson - svårt att hinna bygga förmåga
Låt mig ta ett exempel. För 10 år sedan lanserade Ericsson 4G. Det innebar en stor omställning i arbetssätt, från hårdvara framtagen av Ericsson, till att använda mer mjukvara och standardteknologi, t.ex. IP-nätverk och senare molntjänster.
Redan innan hade man insett att utbildningslösningen inte hängde med. Säljare och tekniker satt ofta tillsammans med kunder på kundutbildningen – EFTER lanseringen! Vid lansering på pilotmarknader blev det än mer tydligt. Säljare kunde inte svara på kundfrågor eller vågade inte sälja eftersom tekniker inte kunde den nya tekniken. Antalet brandkårsutryckningar från Kista var stort och trycket på support och produktledning högt.
Själva grundproblemet var dels att det tog lång tid att ta fram utbildningar och driva “train-the-trainer” för att få spridning och dels att själva ansatsen var för bred. Kurserna var huvudsakligen produktorienterade snarare än baserade på roller. Så en säljare kunde sitta på en 3-dagarskurs, fast hen bara hade behov av översikten på någon timme. Resultaten var att säljarna enligt de ursprungliga planerna skulle sitta 18 dagar i utbildning. Något de inte gjorde.
Till historien hör också att produktcyklerna hade blivit allt kortare och att det var allt kortare tid att få säljare och tekniker redo att arbeta med de nya produkterna. En ny lösning behövdes.
Efter en mindre pilot på området IP-networks, fick vi “go” från produktledningen inom Radio (där 4G ingick). En analys gjordes av hur den nya teknologin och arbetssätten påverkade olika yrkeskategorier. Det gav input till kompetensbehov och visade också att de flesta var helt nya inom teknologier och arbetssätt runt 4G.
Analysen visade också att målgruppen föredrog att lära genom att fråga kollegor och experter, läsa manualer, söka på intranet och internet, d.v.s. huvudsakligen informellt lärande och till en mycket liten del via de kurser som anordnades. Målgruppen ville heller inte gå kurser långt innan uppdrag kom, utan föredrog att lära just näst kunskapen behövdes.
Ett tydligt kompetensansvar i verksamheten
Lösningen för Ericsson blev att etablera kompetensägare i verksamheten. Det började med 4G där kompetenssäkring blev en del av produktutvecklingsprocessen. Konceptet kallades därför “Competence Readiness”. Rollen placerades först på produktledningarna och hade ansvaret att identifiera nya kompetensbehov och att säkra dessa när ny produkter togs fram.
Samtidigt ändrades kompetenslösningarna från att ha varit produktorienterade kurser i klassrum till att bli kompetensbaserade och bygga på en blandning av metoder. Att enbart förlita sig på klassrum och elearning var för långsamt och ineffektivt. Lösningen blev lärportaler indelade efter roller och kompetenser. Mycket av innehållet var kurerad information i form av videos, inspelade webinar, guider, artiklar m.m. En stor mängd korta s.k. “tutorials” (korta eLearning) togs fram av experter. Senare ersattes de av videos i videoplattformen Eritube. Lärarledda metoder blev mer hands-on med “learning labs” och “on-the-job”. Slutligen skapades Communitys där medarbetare ställde frågor och utbytte erfarenheter.
OBS! Bilden visar motsvarande lösning från Cisco istället för Ericsson.
Ericsson Academy blev snabbt ett framgångsrikt koncept, eftersom det möte förändringarna i verksamheten mycket snabbare.
Några exempel på resultat från tidiga utvärderingar av 4G-satsningen:
- Rekommenderad utbildningstid för säljare gick ner från 18 dagar till 3 dagar.
- Tiden att ta fram utbildning och leverera till alla tekniker och säljare gick ner från 6 månader till 1 månad.
- För den inledande grundutbildningen sparades 140 MSEK i utvecklings- och leveranskostnader.
- Bedömd kompetensnivå gick upp från 1.2 (5-gradig skala) till 3.5 på ett år.
Josh Bersin - Capability Academies är framtiden
Josh Bersin har nyligen beskrivit utvecklingen mot det han kallar “Capability academies“. En traditionell utbildningsavdelning är helt enkelt inte tillräckligt snabb att förse medarbetare med det innehåll och aktiviteter de behöver för att hänga med. Han konstaterar också att lösningar med LXP och kursbibliotek inte heller är effektiva att bygga framtida förmågor.
En kurs från t.ex. LinkedIn Learning lär ut generella kunskaper. Den saknar det sammanhang som behövs för att bygga förmåga som används i arbetet. Vi behöver mer för att tillämpa kunskapen. T.ex. kopplingen till hur kunskapen används i våra produkter, hur vi gör i våra processer, verktygen vi använder, samarbetet som krävs med andra etc.
Kunskapen som är strategisk och unik för organisationen behöver tas fram och utgöra grunden, medan kursbiblioteket kompletterar med generell kunskap.
Det har också visat sig mycket svårt att bara förlita sig på den AI-baserade kurering som finns i en LXP, den räcker inte till för att välja ut det som är relevant just för den specifika medarbetarens sammanhang.
Alltmer kompletteras LXP med experter som väljer ut och skapar “spår” och “samlingar” för att vara relevant för organisationen.
En Capability Academy ägs av verksamheten och drivs av dess experter. Den utgår från de strategiska förändringar som görs och siktar på att bygga nya förmågor. Bersin använder ordet “capability” i samma betydelse som den svenska definitionen av kompetens, d.v.s. “viljan och förmågan att tillämpa kunskaper och färdigheter i arbetet”.
Att bygga en kompetens kräver anpassning och träning att tillämpa kunskaperna just i organisationens processer, med de system, verktyg och arbetssätt som används.
Lösningar handlar därför om så mycket mer än en videokurs på LinkedIn Learning och engagerar experter i att skapa innehåll, stötta i projekt och agera coacher.
Det här är ett exempel på vad jag menar med att flytta ansvar för lärande till verksamheten. Bersin använder också just Ericsson som ett ett bra exempel på Capability Academies.
Ansvariga roller i verksamheten
Tillbaka till kompetensägarskapet. Det är alltså viktigt att det finns ett ägarskap i verksamheten. Det behöver finnas en ansvarig person, precis som Ericsson hade “Head of Competence Readiness”, men också roller som tar fram innehåll, experter inom olika ämnen och roller som ansvarar för lärportaler.
Hur många personer beror förstås på verksamheten. Just för 4G arbetade flera personer. I andra verksamheter var det bara en person på deltid. Det är också viktigt att ansvaret är tydligt, t.ex. hur ansvaret att identifiera förändrade kompetensbehov kopplas till verksamheten. Det kan byggas in i processer som på Ericsson (och Scania) eller vara en del av verksamhetsplaneringen.
L&D stöttar verksamheten att bygga förmåga
Så vad händer med L&D? Uppgiften att identifiera kompetenser och ta fram lösningar flyttas nu till verksamheten. Det har tidigare varit själva basuppgiften för de som arbetar inom L&D.
Till att börja med behöver kompetensägare i verksamheten stöd att ta fram sina lösningar. Det ligger på L&D att ta fram ramverk och arbetssätt för att arbeta med kompetenser, processer, mallar, verktyg och stöd för att ta fram lösningar.
Tillbaka till Ericsson. Ansvaret att utbilda intern personal flyttades från “Learning Services” vars huvuduppgift var kundutbildning till det nystartade “Ericsson Academy”, som var en hybrid organisation där den centrala delen stöttade hundratalet “Academies” som på kort tid etablerades i verksamheten.
Det handlade inte bara om 4G och produktbaserade akademier, utan om funktionella akademier, som Sales, Service Delivery, Communication, R&D och generella kompetensområden som Ledarskap, Digital transformation etc.
För att lyckas med transformationen skapades en grupp med lärkonsulter som tog fram stödet och stöttade verksamheten att etablera akademier. Förutom det ren tekniska stödet i form av plattformar, verktyg och processer så gavs ett omfattande stöd i form att utbildningar, en “Learning professional” portal med metodstöd, mallar, Communitys etc.
Företag som SEB, Scania och ICA har liknande centrala avdelningar som stöttar verksamheten med konsulter och med online stöd på intranätet.
Nya roller inom L&D
Det jag beskrivit ovan är bara det första steget mot en lärande organisation. När en organisation utvecklas mot ett kontinuerligt lärande arbetar L&D mer med att flytta lärande till arbetet, stötta lärande av erfarenheter, bygga in stöd i system, förstärka socialt lärande, skapa en kultur av lärande och medarbetare som själva driver lärande.
Det ställer i sin tur högre krav på oss som arbetar med lärande. Vi behöver roller och förmågor för en mängd nya områden. Några exempel är:
- Kurering av formella och informella lärresurser.
- Förändring av kultur och ledarskap.
- Digital arkitektur för lärande.
- “Employee experience” och “design thinking”
- “Performance systems” och inbyggda stöd i arbetet.
- Data analytics.
Jag tror att många är ovana med rollerna och kompetenserna ovan. Det finns inger direkt utbildning för det här i Sverige, de flesta utbildningarna fokuserar på pedagogik, media och eLearning, d.v.s. den lägsta nivå i mognadstrappan.
Om ni vill inventera era kompetenser så är ATD Capability Model en bra start. “Association of Talent Development” är med 27.00 medlemmar världens största organisaiton inom lärande och utveckling. Deras Capability Model kan användas som inspiration, självbedömning och även utveckling. Här finns bl.a. certifieringar för dig som jobbar med lärande och utveckling
Något jag sett vid förflyttning av L&D är behovet av förmåga att driva projekt, förändring (t.o.m. marknadsföring), avancerad teknik och samarbete med verksamheten. Det krävs egentligen en lite annan profil än den traditionella L&D medarbetaren. Lite mer av verksamhetskonsult. Den förändringen kan vara svår för den som arbetar på L&D. Det kan bli lätt att hålla kvar vid det “gamla” att lägga ännu mer intresse för pedagogik eller mjuka kompetenser (som också behövs) snarare än att få “lärmaskinen” att fungera.
Det ökade mandat jag sett från ledningar att leda förflyttningar mot kontinuerligt lärande och en lärande organisation kommer att ställa högre krav på förändringskraft hos de som arbetar inom L&D.
Ju mer mandat L&D får och ju högre upp i mognadstrappan man arbetar, desto mer är fokus på produktivitet, ständiga förbättringar och innovation. I de lägre nivåerna är fokus på kurser och på de högre nivåerna snarare verksamhetsutveckling. Målsättningarna och arbetssätten är snarlika implementeringen av SAFe, d.v.s. en agil organisation.
Ett bättre mandat för L&D
En utmaning för transformationen är mandatet för L&D. Det är inte helt ovanligt att L&D återfinns ett par nivåer ner inom HR. Det medför flera problem. HR är inte kopplat till värdeskapande som försäljning och produktion, vilket försvårar investeringar. Som gruppfunktion är HR också hårt slimmad.
Det passar illa för en funktion som behöver driva stora förändringar, implementation och stöd för verksamheten. Det är t.ex. svårt att få stöd för allt jag beskriver ovan. Har inte initiativet kommit från en engagerad VD (som Satya Nadella på Microsoft) eller ledningsgruppen så kommer ett omfattande arbete behöva göras för att skapa mandatet. Det är ämne för en helt egen artikel, men några av mina tips är:
- Gå stegvis, hitta de verksamheter som verkligen vill driva (som 4G på Ericsson). Se till att lyckas och marknadsför sedan förbättringarna brett.
- Se till att hela tiden skala upp initativ. En del organisationer gör många piloter, men glömmer att skapa förutsättningar för uppskalning för hela organisationen.
- Åk snålskjuts på ett strategiskt viktig initiativ. En utbildningsbudget på 20 mkr var ingenting för produktledningen på 4G. (men astronomisk för HR). Det starkaste produktområdet är en betydligt starkare kompis än HR.
- Bygg samtidigt storyn, det akuta behovet av förändring och visionen för lärande. Marknadsför och sälj runt om i organisationen.
- Sätt alltid mätbara verksamhetsmål för utbildningssatsningar. Se till att kunna visa på mätbar verksamhetsnytta. Allteftersom ger det underlag till kommunikation om värdet av lärande.
- Det finns gott om underlag för att bygga bra business case inom lärande. Se till att skapa de som just er ledning triggar på.
På 90-talet utsåg General Electrics VD Jack Welch en CLO, d.v.s. Chief Learning Officer, som medlem i ledningsgruppen. Det var ett första exempel på ledare för L&D som hamnar på C-level. Tyvärr har inte väldigt mycket hänt sedan dess. Trenden är dock tydlig.
BCG skrev i en artikel från förra året att “L&D behöver flytta till C-nivå (och ut ur HR)” och göra ledare för lärande till en del av ledningsgruppen. De som leder L&D förväntas bli nästa VD. De viktigaste råden i artikeln var:
- Lyft upp lärande som motorn till förändring i företagets strategi.
- Flytta L&D från HR och låt CLO rapportera direkt till ledningen.
- Fokusera på “lärmaskinen” snarare än kursleveranser.
- Utöka L&D´s ansvar till att utforma arbete för lärande.
Dit är det kanske långt, men det pekar tydligt på allt större vikt för lärande. Jag har under året jobbat med flera stora organisationer strategi för lärande. Kontinuerligt lärande finns i många av de här organisationernas övergripande strategi.
Om ni inte har en tydlig vision och förändringsplan för kommande år så råder jag er att skaffa det.
Se över vilka resurser och förmågor som behövs för att realisera förändringsplanen. Arbeta tillsammans med verksamheten igenom var olika ansvar bäst passar, t.ex. “identifiera kompetensbehov” vs “teknologiplattformar för lärande”.
Mer om grundläggande förmågor
Det var mina tankar runt organisation. Utan mandat, koppling till verksamheten och rätt bemanning är det svårt att få till förändring.
Ett annat viktigt område är kompetens. Det har haft dåligt rykte de senaste 10 åren, vilket kanske mest haft att göra med HUR arbetet med kompetenser gått till än behovet av det.
Med allt snabbare förändring av arbetet har kompetenser blivit alltmer viktiga. De utgör själva kartan för medarbetarnas ständiga lärande. “Skills” (förlåt engelskan) stöttat av AI genomsyrar moderna plattformar och hjälper oss att utveckla de förmågor som behövs nu och i framtiden. Andra anledningar att bemästra hantering av kompetenser är:
- Att gå från fokus på kursdeltagande/ämnen till faktiskt förmåga i arbetet.
- Att kunna målinrikta utbildningar till olika yrkesgrupper och situationer.
- Att kunna driva initiativ för reskilling.
- Som bränsle för teknologi som underlättar individualisering, LXP.
- Som motor för många talangprocesser, som rekrytering, karriär och succession,
Hur ser du på organisation för L&D och vilka kompetenser som behövs inom L&D? Gör gärna en kommentar nedan.
Jag heter Johan Skoglöf. På min blogg analyserar och beskriver jag nyheter och företeelser runt lärande organisationer.
