Det senaste året har det skett flera förändringar som starkt påverkar hur vi stöttar lärandet i våra organisationer. De allt mer komplexa utmaningarna kräver att vi har en kontinuerligt uppdaterad strategi för hur vi stöttar lärandet i organisationen.

I två artiklar har jag tidigare beskrivit hur vi behöver etablera ett kontinuerligt lärande integrerat i arbetet för att möta de nya utmaningarna.

I den här artikeln beskriver jag hur du kan ta fram en strategi för att nå dit. Jag delar med mig av mina erfarenheter från att ha stöttat många stora företag med sin strategi för lärande.

Varför uppdatera er strategi för organisationens lärande?

Lärandet och utbildningsfunktionerna (jag använder i fortsättningen “L&D” – Learning & Development) har den senaste tiden hamnat i centrum för stora förändringar. Vi som jobbar med lärande har länge kunnat leverera utbildning som vi alltid gjort.

Det gäller inte längre.

Låt mig nämna några av de förändringar som skett bara det senaste året:

  • Covid har inneburit en snabb digitalisering av lärandet. Som prognoserna ser ut nu kommer medarbetarna ha etablerat helt nya digitala vanor för sitt lärande. Kan du möta de behoven fullt ut?
  • Enligt bl.a. McKinsey har digitaliseringen inom många branscher tagit ett hopp på 7 år. Det märks på behovet av nya förmågor. Enligt “Future of Jobs 2020” har nu behovet av reskilling ökat ytterligare. I genomsnitt 40% av alla medarbetare behöver mer än 6 månaders omskolning. Är du redo?
  • HolonIQ spår att investeringarna i EdTech-bolag når 120 Miljarder kr i år. Det är en ökning med 70% mot förra året och 24 gånger mer än 2010. Vi lever i en formidabel explosion av ny teknologi för lärande. Kan du navigera i det?
  • Lärande har allt mer blivit en ledningsfråga och är avgörande för företagets överlevnad. Gapet mellan företag som drivs av innovation, lärande och snabbhet har ökat till övriga bolag. Företag på övre halvan satsar betydligt mer på lärande och bygger in lärandet i kulturen, arbetet och i samarbete. Är ledningen i din organisation redo?

En artikel från Boston Consulting Group belyser problematiken. Fyra av fem VD:ar ställer frågor som:

  • “Varför reskillar vi inte systematiskt?”
  • “Varför lär och anpassar vi oss inte lika snabbt som konkurrenterna?”
  • “Varför framtidssäkrar vi inte våra anställda?”

Man anser att L&D inte håller måttet. Målet borde vara att utveckla organisationens förmåga och inte bara att leverera kurser. För att lyckas anser man att L&D behöver göras om i grunden, moderniseras, brytas loss från HR och sitta i ledningsgruppen. Precis som IT för 20 år sedan tog plats i ledningsgruppen.

Jag har själv märkt av den här förändringen. Den senaste tiden har jag pratat med två stora företag vars företagsledningar satt vikten att lära snabbare på agendan men inte bett om hjälp från L&D. Istället har man anlitat sitt “management office” eller externa konsulter.

Det är bara att inse. Att enbart leverera kurser duger inte längre. “Affärsidén” för dig som ansvarar för L&D är större än så. Du ansvarar för att utveckla organisationens förmåga och se till att ett ständigt lärande sker, i arbetet, i team, mellan funktioner, med omvärlden.

Det är lång väg mellan att leverera kurser och ett ständigt lärande inbyggt i arbetet. För att lyckas behöver du en väl förankrad strategi och en förändringsplan som hela tiden uppdateras.

I den här artikeln beskriver jag mina erfarenheter från att arbeta med strategi för lärande med ett antal större svenska företag.

Vad innebär det att utveckla lärandet i organisationen?

En första fråga är förstås vad jag menar med strategi för lärande?

I korthet är det vägen att gå från nuvarande situation (kanske med fokus på kurser) till en framtida målbild där lärandet är inbäddat i arbete och samarbete. Det handlar om nya metoder för lärande, teknik som stöttar, hur ni arbetar med medarbetarnas förmåga att lära, med ledarskap och kultur och förstås hur L&D organiseras och rollerna som skall driva förändringen.

Resultatet är en förändringskarta som visar initiativen som skall drivas (se exempel nedan).

Som jag beskriver nedan är arbetet med strategin inte en engångshändelse utan snarare en process att kontinuerligt förstå omvärlden, anpassa strategin och stegvis utveckla nya förmågor inom L&D.

Den andra viktiga frågan är förstås vad det innebär att utveckla lärandet i organisationen. Det enkla svaret är att ändra synsättet på lärande från “deltagande på kurs” till “organisatoriskt lärande och förmåga”.

Vi expanderar metoder att lära från att förlita oss på egna kurser till att utnyttja hela världens kunskaper och information. Vi utformar själva arbetet för ständiga förbättringar och lärande och organiserar oss för maximalt samarbete och lärande.

Ägarskapet för lärande flyttas från L&D till verksamheten och till medarbetarna själva. Tekniken används för att accelerera lärandet i arbetet och kulturen uppmuntrar medarbetare att själva driva sitt lärande.

Det finns flera organisationer som forskar runt vad framgångsrika lärande organisationer gör. Några exempel är Towards Maturity, CEB/Gartner, McKinsey och Boston Consulting Group.

I mitt arbete använder jag ofta Bersin Deloitte´s forskning och ramverk “Learning Maturity Model”. Den stämmer väl överens med min erfarenheter och har en pedagogisk “trappa” som motsvarar tydliga steg i organisationers utveckling.

Digital lärande – Ett första steg är att nå fler medarbetare genom att digitalisera utbildningar, skapa mer effekt genom blandade lösningar, mäta och utvärdera, distribuera ansvar till verksamheten m.m. Många organisationer har utvecklats inom den här nivån under det senaste halvåret.

Individanpassat lärande – I ett andra steg erbjuder ni en mer individbaserad lärresa, med relevant innehåll från många flera källor än bara företagets LMS, t.ex. “online” kursbibliotek, videos, rapporter, artiklar. Data och AI hjälper till att rekommendera det som är relevant för medarbetaren. Utbildningar integreras i de miljöer medarbetaren arbetar, t.ex. Teams. Ni möter bättre kraven på nya förmågor, på reskilling.

Kontinuerligt lärande – Nu lägger ni fokus på medarbetarens förmåga att själv driva sitt lärande. Ni arbetar med en kultur som stöttar och uppmuntrar medarbetaren att själv driva sitt lärande. Ni expanderar synen på lärande från ren utbildning till att lära av erfarenheter, av samarbete med andra och av kunskaper från omvärlden. Ni har medarbetare som är betydligt snabbare på att lära och utvecklas.

Integrerat lärande – Slutligen bygger ni in lärande i arbetssätt och i organisationen. Ni skapar ett naturligt lärande i arbetet genom att förse medarbetare med data, återkoppling och stöd. Ni organiserar för att öka lärande mellan kollegor, team och med omvärlden. Ni bygger på det sättet en organisation som är snabbare på att reagera på förändringar och att bygga nya förmågor.

Du kan läsa mer om kontinuerligt och integrerat lärande i mina artiklar om kontinuerligt lärande “del 1 – lär mer av erfarenheter” och “del 2 – lär mer av andra“.

I en studie nyligen beskrev McKinsey vad de mest framgångsrika och lönsamma företagen gör. De här företagen (översta femtedelen) har de senaste 20 åren ökat sina resultat mer än 400% mer än genomsnittet av företag.

Vad de gör sammanfaller med vad företagen på den övre halvan av ”Learning Maturity Model” gör. Gemensamt är platta strukturer, agila arbetssätt, decentraliserade och snabba beslut samt ett stort fokus på lärande.

Det finns många vinster av att utveckla lärandet i organisationen. Några exempel:

  • Enligt ATD och andra studier är omsättningen per anställd 2-3 gånger högre och vinsten 24% högre för de företag som har mest utvecklat lärande.
  • Enligt studier från Bersin Deloitte är vinstutvecklingen 3 gånger högre för företag som har mest utvecklat lärande.
  • Enligt andra studier från Bersin Deloitte har företag med utvecklat lärande dubbelt så hög innovationstakt och produktivitet.

Hur tar du fram en strategi?

Jag har arbetat med strategi för lärande i många år. Några exempel på företag som jag stöttat är Ericsson, SEB, Scania, Handelsbanken, Sandvik, ICA m.fl.

Under åren har jag också hjälpt många företag att implementera sin strategi och kunnat följa vad som fungerat bra och vad som fungerat mindre bra.

Generellt är det lätt att jobba för länge med research och planering. Det är också vanligt att se för mycket “inifrån – ut”, d.v.s. hålla arbetet inom teamet och lyssna för lite på andra intressenter.

Ett exempel på det är ett företag jag hjälpte under ett halvår med research och arbete att ta fram en strategi för lärande. Jag tror att säkert 40 personer var inblandade. När strategin var klar slutade utbildningschefen och det visade sig att det inte fanns mandat hos nästa led av chefer. Resultatet blev en omfattande rapport men få förändringar.

Några saker jag märkt varit viktigt för att lyckas är:

  • Arbeta utifrån – in – engagera medarbetare och intressenter i konversation om behov och möjligheter.
  • Anpassa ambitionerna – förstå ert eget inflytande och vad ledningen prioriterar tidigt i arbetet.
  • Jobba stegvis – gör en “tillräckligt” bra plan och testa snabbt istället för att ta fram en omfattande perfekt plan.
  • Följ upp – glöm inte att fråga medarbetare och hitta “riktiga” fakta på hur det går. Uppdatera ofta.
  • Hastighet är viktigt – omvärld, ledningens prioriteringar, medarbetares preferenser och teknik ändras snabbt.
  • Styr med visionen – skapa en kraftfull och förankrad vision att styra mot snarare än detaljerade planer.

En agil process

Som jag beskrev ovan finns det stora risker med ett linjärt och omfattande arbete. Verkligheten ändrar sig snabbt, vare sig det handlar om teknik, medarbetares förväntningar, ledningens prioriteringar eller eget inflytande och mandat.

Jag rekommenderar därför ett agilt arbetssätt enligt bilden nedan. Insikt och förståelse föregår arbete med att ta fram en gemensam vision och målbild. Identifiera möjligheter som gör att ni når målen och testa sedan iterativt för att skapa erfarenheter och lärdomar innan ni tar fram förändringskartan.

Jag tycker att man kan ta flera varv i den här loopen. Det är bättre att skapa förändring än att skapa den perfekta planen. Inledningsvis har många L&D team inte inflytandet att åstadkomma stora förändringar. Då är det bättre att arbeta med strategin inom den mindre gruppen och genomföra mindre förändringar. I takt med lyckade resultat och ökat inflytande tar ni med fler intressenter och siktar på större förändringar.

Förändringsinsikt

Börja med att etablera ert “varför”. Utan insikt om varför en förändring behöver ske är det svårt att inleda arbetet och engagera ledning och medarbetare. Anledningarna kan vara många, t.ex. digitalisering, stora kompetensskiften, ändrade preferenser för lärande, nya metoder och ny teknik för lärande.

Skapa också insikten om hur organisationen ligger till när det gäller best-practice för modernt kontinuerligt lärande.

Djup förståelse

För att kunna göra strategiska val behövs en djup förståelse för faktorerna som påverkar lärandet i framtiden. Exempel är organisationens strategi, trender i omvärlden, kundbeteenden, digitalisering, medarbetarnas ändrade förväntningar, begränsningar/möjligheter i kultur, policys m.m.

Viktigt är också ditt teams förankring hos viktiga intressenter, inflytande i verksamheten, mandat, tillgång till resurser och egen förmåga.

Säkerställ först att ni har tillräcklig förståelse genom att intervjua viktiga intressenter och läsa in relevant material, t.ex. om trender och organisationens strategi. På en workshop diskuterar ni konsekvenser och slutsatser för lärandet i framtiden.

Vision & mål

Baserat på insikterna ovan är det dags att skissa på en vision. Det är en bild av hur ni vill att lärande skall ske i organisationen i framtiden. Ett exempel från Ericsson:

Jag föreslår att ni skapar konkreta beskrivningar av vad visionen verkligen innebär för olika medarbetare. Det ligger som underlag till att visualisera visionen och för kommunikation. Jag brukar använda s.k. “learning stories” som är en beskrivning av olika medarbetares lärande under en påhittad dag i framtiden.

Den här typen av underlag används sedan i kommunikationen för att bygga medvetenhet runt strategin.

Med en konsensus runt visionen är det också viktigt att skapa tydliga och mätbara mål, både beteenden och mätbara data.

Möjligheter

Nästa steg är att identifiera möjligheter som gör att ni når målen. Det kan handla om en mängd saker, t.ex. att lära mer av samarbete och kunskapsdelning, kurera externa kurser, bygga in stöd och lärande i system och processer etc. Nedan ett exempel på hur ett företag sammanfattar möjligheterna.

Beskriv också förutsättningarna för att klara av ovanstående. Exempel är tillgänglig teknik, nödvändiga attityder och kultur eller tillräckliga förmågor hos de som leder förändringen. Det är här ni bottnar i nuläget och förstår hinder och “möjliggörare” att nå målen.

Med levande historier om hur det kommer fungera stämmer ni av värdet med medarbetarna. På det sättet lär ni er mer om vad som behövs och uppskattad nytta.

Avsluta med att prioritera genom att avväga möjligheter som bidrar mest till målen och med störst möjligheten att lyckas.

Testa och lär

Många av de möjligheter ni ser är i grunden hypoteser. Ni vet inte om det kommer fungera eller inte. Därför behöver ni testa innan ni går vidare och föreslår en implementation.

En test kan vara enkel, t.ex. att ni visar hur det kommer att fungera i ett bildspel. Det kan också krävas att ni gör en prototyp, t.ex. i SharePoint, eller låter en avdelning arbeta med en metod, t.ex. reflektion och delning av lärdomar.

Denna bild har ett alt-attribut som är tomt. Dess filnamn är 2020-08-17_15-33-03.png

Uvärdera om effekterna blir de ni tror, t.ex. med användarpaneler, intervjuer, enkäter etc. Det viktiga nu är att ta reda på nyttan och ge underlag för utformning.

Det sista är inte nog viktigt. Ibland upplever jag att många organisationer köper en halvan av det agila, att testa stegvis, men inte andra halvan, att ta reda på fakta, utanför den egna kretsen, och lära sig.

Förändringskarta

Ett sätt att dokumentera slutsatserna är en förändringskarta. Den visar vägen från nuläget till målbilden. Med tanke på de snabba förändringarna är det viktigt att inte lägga upp för lång tidshorisont. “I år”, “nästa år” och “på sikt” räcker.

Här kan ni också tydligt visa hur ert sätt att erbjuda lärande, era metoder, är beroende av organisationens kultur, tillgänglig teknik, er egen förmåga inom L&D och andra beroenden, t.ex. mot IT och verksamheten.

Bilden visar ett exempel på en förändringskarta.

Denna bild har ett alt-attribut som är tomt. Dess filnamn är 2020-08-12_14-25-03-1024x548.png

Initiativ som är kritiska och bråttom hamnar i fältet för “årets initiativ”. “Testa & lär” innebär här att ni testar skarpt i verksamheten med piloter.

För att skala upp lyckade piloter till att genomföras bredare behövs underlag som kan användas för att initiera projekt och initiativ, t.ex. projektdirektiv, business case, strategi för uppföljning och kommunikationsplan.

Genomför med ett antal workshops

Jag brukar föredra att samla rätt intressenter och genomföra strategiarbetet som ett antal workshops. På det sättet är “tillräcklig” kunskap samlad i rummet, vilket ersätter omfattande intervjuarbete. Det ger också alla samma bild av slutsatser, vision, resultat m.m. Det här går också att göra som webbmöten med användning av “white-boards”.

Inför varje möte gör respektive deltagare förberedelser i form av inläsning/ ser videos samt utför uppgifter t.ex. att intervjua eller stämma av resultat med medarbetare.

På själva workshopmötena är det viktigt att kunna lägga tiden på att bearbeta insikter, prioritera, brainstorma möjligheter, planera aktiviteter m.m.

Bilden ovan är ett exempel på upplägg med möten och aktiviteter däremellan.

Det är en cyklisk process

Att ta fram en strategi är inte ett engångsprojekt, en plan som ligger fast i 3 år. Omvärlden, tekniken, medarbetarnas vanor, ledningens prioriteringar skiftar allt mer frekvent. Målen och förändringskartan behöver uppdateras ofta. “Test och lär” är något ni behöver arbeta med ständigt. Det leder till nya insikter som påverka målen och förändringskartan. Jag rekommenderar att se över förändringskartan åtminstone varje kvartal.

Att förändra vanor, kultur och teknik för lärande tar lång tid. Detsamma kan gälla ditt teams inflytande i organisationen. Det gäller ledningens prioritering av lärande, attityder i organisationen, tillgång till resurser, budget och inte minst teamets förmåga att driva förändringen.

Därför skall du börja smått, involvera ditt team och några viktiga intressenter. Ni skapar en förändringskarta som innebär små steg, som ni har inflytande över och vet att ni kan implementera.

När insikten om förändring är stor, ledningen prioriterar och även engagerar sig i en förändring så kan ni ha en större ambition. Då är det viktigt att involvera alla intressenter och medarbetare i arbetat med en strategi för lärande. Det innebär en större insats.

Hur ser er strategi ut?

Hur ser det ut hos er? När uppdaterades strategin för lärande senast? Om jag bedömer organisationer som arbetat målmedvetet med en strategi som Ericsson, Scania, SEB och ICA (och många andra förstås) så har de alla nått långt mot en lärande organisation. I de organisationerna har också L&D ett bra inflytande och mandat.

Vill du läsa mer om hur jag kan hjälpa just din organisation så föreslår jag att du läser om NextMove, mitt erbjudande för att komma igång med en strategi för lärande. Du kan förstås också skicka ett mail till mig.

Publicerat av Johan Skoglöf

Johan är visionär och senior konsult med missionen att hjälpa företag att skapa framtidens lärande organisation. Med över 25 år i branschen och kunder som Ericsson, Volvo, Scania, SEB, Handelsbanken, HM och ICA har Johan en bred erfarenhet i hur lärande organisationer skapas.

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.