Det senaste halvåret har digitaliseringen av lärandet tagit stora steg. Många jag pratat med hoppas nu att vi inte skall gå tillbaka till det gamla, till klassrummet.

Jag hävdar att vi behöver öka förändringstakten. Förändringarna i omvärlden är så kraftiga att vi som jobbar med lärande och utveckling snabbt behöver ta nya steg framåt.

I en serie artiklar kommer jag att beskriva VARFÖR vi behöver agera nu, VAD ett kontinuerligt lärande är och HUR vi tar fram en strategi och tar nästa steg.

Covid-19 har inneburit att digitalisering av lärande har tagit ett stort steg framåt. Enligt LinkedIn har 60-70% av företagen kraftigt ökat digitalt lärande medan klassrum minskat motsvarande.

I höst kommer också många klassrumsutbildningar som stoppades i vår att genomföras digitalt. En diskussion jag möter är om förändringen är tillfällig eller här för att stanna.

Enligt LinkedIn hävdar 70-80% av företagen att förändringen är långsiktig. Jag hoppas verkligen det. Det har tagit över 25 år att komma hit, d.v.s att åtminstone majoriteten av utbildningarna är digitala.

Vi behöver möta behoven av reskilling

Redan innan Covid-19 fanns det ett stort kompetensgap i många organisationer. Enligt Manpower “Talent Shortage 2020” redovisade 88% av stora svenska företag kompetensbrist och svårighet att tillsätta tjänster.

Behovet av nya kompetenser är nu ännu större än de 40% World Economic Forum tidigare har uppskattat. Covid-19 har accelererat digitaliseringen. Enligt McKinsey säger nu 80% av höga chefer att reskilling är viktigt eller mycket viktigt. Jag har skrivit om det i många artiklar.

Är vi redo för den här förändringen?

PwC kom ut med en studie precis innan Covid-19. Den ställde frågan om man tyckte att organisationen gjort framsteg i att bygga nya förmågor i den takt de behövs.

18% globalt och (håll i er) 9% av svenska VD:ar tycker att det gjorts framsteg. Vi är helt enkelt inte redo. Enligt studien är de stora utmaningarna:

• Avsaknad av resurser för att genomföra initiativen.
• Anställdas egen förmåga att lära det som krävs i framtiden.
• Oförmåga att mäta effekten och visa värdet av initiativen.
• Behålla de anställda som kompetensutvecklats.

De VD:ar som lyckats med initiativen säger att de är “effektiva” eller “mycket effektiva” för att skapa:

• Starkare kultur och engagemang (95%).
• Högre innovationstakt och digital transformation (94%).
• Högre produktivitet (93%).
• Förbättrad rekrytering och lägre personalomsättning (93%).
• Snabbare tillväxt (93%).

En “no-brainer” med andra ord.

Stämmer svenska VD:ars bild? Bara 9% tycker det gjorts framsteg. Jag skulle säga ja. I de dialoger jag har hör jag inte mycket om större initiativ för reskilling (jo, Ericsson gör det).

Det är förstås en fråga om resurser och mandat, som i sin tur faller tillbaka på VD själv. Det finns dock ett större problem. Synen på hur nya förmågor byggs och sättet utbildningsfunktionen arbetar.

Jag har varit förvånad över hur många organisationer som fortfarande har utbildningar med ämnesexperter som under en dag förmedlar fakta i ett klassrum (nu i Zoom) . Trots att vi vet att det inte fungerar.

Det är samma sak med eLearning. Låt mig ta ett exempel.

Ett företag jag arbetat med genomförde en obligatorisk eLearning i GDPR. Kursen var interaktiv, med videoscenarios och enligt alla konstens regler. Nästa år gjorde man istället ett obligatoriskt test. Det visade sig att få kom ihåg ens grunderna. Kursägarens naturliga reaktion var att låta alla anställda ta kursen igen?!

Min poäng är som jag beskrivit i tidigare artiklar är att enstaka utbildningar, digitala eller inte, ger blygsamma effekter på den förmåga vi visar i arbetet.

Som jag beskrev i min artikel om reskilling är det en lång väg mellan kunskaper och tillämpad förmåga i arbetet. Enbart utbildning, oavsett hur engagerande och välutformad, kommet inte ta oss dit. Vi behöver repetera, öva, tillämpa med uppgifter/projekt i arbetet, få återkoppling från andra etc.

I min artikel om reskilling sammanfattade jag den best-practice som nu finns inom reskilling med den här bilden.

Det behövs stort fokus på de uppgifter/ projekt som stegvis bygger den nya förmågan. Uppgifterna driver lärandet. Återkoppling och stöd från en mentor är centralt för att driva lärandet framåt.

Deltagarna söker själva information och kunskap när uppgifterna utförs. Fokus är på att tillgängliggöra kunskapen när den behövs snarare än att förmedla den under en lektion.

Utvärdering handlar om var deltagaren stegvis klarar av att göra i det nya jobbet snarare än kunskapstester.

En utbildningsfunktion som huvudsakligen levererar kurser som enstaka tillfällen är inte redo.

Vad som inte syns i uppräkningen ovan är de ökade krav som ställs på att medarbetare vill, får och kan bygga nya förmågor – deras lärförmåga. För att det skall hända behöver vi också en lärande kultur och ett ledarskap som stöttar.

Jag behöver kanske inte säga att tekniken också är nödvändig för att vi skall kunna tilhandahålla utvecklande projekt, mentoring, informationsstöd m.m. i stor skala. Allt det här ställer krav på våra egna förmågor, vi inom lärande & utveckling, och hur vi organiserar oss.

Organisationen behöver lära snabbare

Som jag skrivit i andra artiklar är företag som satsar mycket på lärande 3 gånger mer lönsamma än de som inte gör det. Företag som är förebilder inom lärande kultur, agilt arbete och samarbete drar allt mer ifrån övriga.

Det går fort! Anställda i företag som Google, Microsoft, Facebook och Amazon är idag värderade till mer än 100 mkr per anställd. Anställda i traditionella svenska bolag är värderade till 2-10 mkr kronor. 10 gångers skillnad.

Bilden nedan är från artikeln “The great acceleration (McKinsey)” och visar hur den översta femtedelen av bolag den senaste tiden kraftigt dragit ifrån andra bolag.

McKinsey undersökte vad företag i den övre femtedelen gör som skiljer dem från övriga. Några exempel är:

• Fler beslut är delegerade till anställda själva.
• Färre nivåer och snabbare beslut.
• Arbetar i små tvärfunktionella team.
• Realtids (samarbetsplattform) samarbete inom och mellan team.
• Arbetar och lär främst virtuellt.
• Fokuserar på att “lära att lära” snarare än att lära kunskaper.
• Ser ledare som visionärer och coacher.
• …

Punkterna är slående lika de jag pratat tidigare om, i hur man skapar en lärande kultur. Bolagen jag nämnde ovan, med Microsoft i spetsen, arbetar alla med ett kontinuerligt lärandet i arbetet. Det har blivit en strategisk fråga, där ansvaret för lärande ligger i ledningsgruppen.

Det här är bra för oss som arbetar med lärande och utveckling. Enligt LinkedIn har ledningens aktiva stöd för lärande och utveckling ökat från 27% till 70% det senaste året.

Vi behöver modernisera lärandet

Det finns många indikationer på att organisationer inte möter medarbetarnas krav på lärande och utveckling. Enligt LinkedIn är det bara 15% ev medarbetarna som säger att organisationens erbjudande inom lärande bidrar till deras utveckling.

Det har lett till att vi numera lägger egna pengar på kurser från Coursera, LinkedIn, Udacity m.fl. Den marknaden omsatte 60 miljarder kr 2019 och har vuxit kraftigt under pandemin. Antalet elever på Coursera har vuxit med 70% det senaste halvåret.

Det handlar också om hur vi vill lära, speciellt yngre generationer. Vi upplever inte att vi har tid att lära och vill därför lära i arbetet, just-in-time. Vi använder Google långt mer än vi använder vårt LMS. Vi vill lära genom att samarbeta och fråga andra. Under Covid-19 har socialt lärande ökat med 300%!

Bilden nedan är från Bersin Deloitte och har några år på nacken. Jag skulle säga att fokus på informellt lärande är ännu större nu. Majoriteten av anställda, 70-80% tycker att lära av samarbete, kunskapsdelning, webbsökning, nyhetsflödet etc. är viktigt eller kritiskt. Att jämföra med 37% för organisationens kursutbud.

Är det så utbildningsfunktionen fördelar sina insatser? Min uppfattning är att bilden då skulle hamna upp och ner. Nästan alla resurser läggs på utbildningar. Det finns en övertro på formella utbildningar.

Även företag och leverantörer som jag upplever som “progressiva” fokuserar på formella utbildningar, även om det ofta kallas något annat. Det är något magiskt med “learning designers” som “vet” vad de anställda vill ha och hur det skall läggas upp, gärna samma för alla.

Det får många konsekvenser. Istället för att göra det enklare att hitta resurser eller kurera externa färdiga utbildningar så lägger man fortfarande mycket tid och pengar på att skapa egna utbildningar. Det tar väldigt mycket längre tid och kostar väldigt mycket mer.

Varför inte fokusera på att möjliggöra och förstärka det som ligger i toppen på vad medarbetare vill ha? Samarbete, kunskapsdelning, stöd i arbetet, just-in-time, relevant information och kunskap etc.

En anledning till att det fortfarande går är att vi inte mäter de sakerna. De flesta mäter bara genomförande av kurser, d.v.s. några få procent av de olika sätt vi använder för att lära. Varför inte mäta t.ex. kunskapsdelning?

Vi är fortfarande, efter så många år, långt från att kunna mäta effekten av lärande eller koppla till organisationens mål.

Nu kanske jag låter för negativ, för mycket “urgency”. Jag hävdar dock att vi snabbt behöver modernisera hur vi arbetar med lärande:

• Ta reda på och erbjud sätt att lära som medarbetare efterfrågar.
• Minska fokus på kurser. Vi vet ju att det inte fungerar speciellt bra.
• Börja mät och använd data.
• Bli bättre på ekonomi, teknik, agilt, förändring, kommunikation etc.
• Läs på om forskning och best-practice inom lärande. Allt fler yrken är kvalitetssäkrade, certifierade. Varför inte vi som arbetar med lärande och utveckling?

Slutsats

Jag tror att jag gjort min poäng helt klar. Vi kan inte nöja oss med att bara ha digitaliserat den nuvarande kurskatalogen. Vi behöver snabbt röra oss framåt. Det betyder satsningar på nya metoder, lärande i arbetet, socialt lärande, lärförmåga, kultur för lärande, teknologi, egna förmågor och mycket annat.

Allra viktigast är att börja tänka över den egna rollen:

Är du ansvarig för företagets utbildningar eller är du ansvarig för att organisationen har de förmågor som krävs för att lyckas i framtiden?

Det är svåra frågor. Kanske tänker du att ni inte har mandat från ledningen, inte tillräckligt med resurser, att verksamheten inte stöttar ett modernt lärande.

Du är inte ensam, många jag pratar med upplever samma sak. Därför är det viktigt att ta nästa steg.

Att utveckla lärandet i organisationen sker oftast i just flera steg. Hur mycket vi kan förändra beror på vårt mandat hos ledningen, inflytande i verksamheten, tillgång till resurser, egen förmåga m.m.

I mitt arbete använder jag Bersin Deloitte´s forskning och deras ”Learning Maturity Model”. Den stämmer väl överens med mina erfarenheter från flera stora svenska företag. Den visar hur lärandet i steg involverar allt fler i organisationen, från att skötas av utbildnings-funktionen till att bli en integrerad naturlig del av arbetet.

Digitalt lärande – Ett första steg är att nå fler medarbetare genom att digitalisera utbildningar, skapa mer effekt i arbetet med blandade lösningar, mäta och utvärdera, distribuera ansvar till verksamheten m.m

Individanpassat lärande – I ett andra steg erbjuder ni en mer individbaserad lärresa, med relevant innehåll från många flera källor än bara företagets LMS. Utbildningar integreras i de miljöer medarbetaren arbetar, t.ex. Microsoft Teams. Ni möter bättre kraven på nya förmågor, på reskilling.

Kontinuerligt lärande – Nu lägger ni fokus på medarbetarens förmåga att själva driva sitt lärande. Ni arbetar med en kultur som stöttar och utvecklar lärande av erfarenheter, av samarbete med andra och av kunskaper från omvärlden. Ni har medarbetare som är betydligt snabbare på att lära och utveckla nya förmågor.

Integrerat lärande – Slutligen bygger ni in lärande i arbetssätt och i organisationen. Ni skapar ett naturligt lärande i arbetet genom att förse medarbetare med data, återkoppling och stöd. Ni organiserar för att öka lärande mellan kollegor, team och med omvärlden. Ni bygger på det sättet en organisation som är snabbare på att reagera på förändringar och att bygga nya förmågor.

Det här är ett arbete som tar många år. Jag har arbetat med företag som nu etablerar ett kontinuerligt lärande. Det har då tagit 10 år. Utan att ha en plan och sätta bollen i rullning händer inte så mycket. Jag känner till minst lika många organisationer som fortfarande kämpar med det första steget, där “utbildning” idag betyder samma sak som det gjorde för 20 år sedan.

I nästa artikel beskriver närmare på vad det innebär att utveckla ett kontinuerligt och integrerat lärande.