Verksamhetsnära lärande i 6 steg

Hur går L&D (utbildningsavdelningen) från ordermottagare till att aktivt stötta den snabba omställning som sker ute i verksamheten?

Hur får du som ansvarar för L&D resurser och mandat för att lyckas?

I den här artikeln beskriver jag viktiga 6 steg att ta. Ge er ut i verksamheten, minska kursverksamheten, hjälp medarbetare att bli bättre, arbeta agilt, kommunicera värde och skapa förutsättningarna i verksamheten.

I min artikel “Från ordermottagare till värdeskapare” beskrev jag hur L&D kan skapa mer värde genom att arbeta närmare verksamheten, fokusera på prestationer och förstå vilka utmaningar som ligger på ledningens bord.

Det var också något vi pratade mycket om på mitt webinar – ”L&D som affärskritisk partner (30/11)“. På slutet  ställde en deltagare den här frågan: ”men hur börjar man, när man har få resurser och inte är så förankrad i verksamheten?”

Det fick mig att reflektera. Vad jag varit med om i de organisationer jag jobbat med? Vad vore några bra tips. Sagt och gjort skrev jag ner 6 viktiga punkter:

  1. Ge er ut i verksamheten.
  2. Frigör resurser från kursverksamheten.
  3. Hjälp medarbetare att bli bättre.
  4. Arbeta agilt.
  5. Kommunicera värde.
  6. Skapa förutsättningarna i verksamheten.

I den här artikeln gör jag en kortare summering av vad du behöver tänka på.

1 - Ge er ut i verksamheten

Punkterna är inte strikt i ordning. Kanske behöver du frigöra resurser först, vilket jag beskriver i punkt 2. Jag börjar dock med “ge er ut i verksamheten” eftersom det är viktigast.

Det är inte helt ovanligt att L&D har mindre kontakt direkt med verksamheten. Samarbetet kanske är större med HR och centrala funktioner än med t.ex. säljavdelningen eller produktion.

Det är dock i verksamheten som de stora utmaningarna och resurserna finns. Det kan vara säljchefen vars säljare inte riktigt hänger med den nya tekniken, service och eftermarknad som skall skapa längre kundrelationer, rådgivarna som digitaliseras, produktion som får hantera allt komplexare teknik. Det är också här pengarna finns, där man kan snabbt kan besluta om investeringar i lärande om det finns bra argument.

Om ni inte redan har god kontakt med verksamheten så är det en första prioritet. Här kommer några tips på hur du kan ta de första stegen:

  • Ta kontakt med personer i företagets ledning. De kan prioriteringarna och var det finns utmaningar.
  • Boka möte med HRBP´s och hör med dem var det finns utmaningar i verksamheten.
  • Med informationen från ledning/HRBP kontaktar du sedan chefer i verksamheter som har utmaningar.
  • Läs på innan mötet så du har koll på resultat, försäljning, tillväxt, kostnader och annan data.
  • Fråga om deras utmaningar. Vad håller dem uppe om natten? Vilka satsningar och förändringar görs? Hur hänger medarbetarna med i det här. Var kan deras prestationer bli bättre?

I ett senare skede blir kontakten och stödet för verksamheten en viktig roll inom L&D. Många kallar rollen “Learning Lead”. Andra namn är  ”Learning Development Partners” eller ”Learning & Performance Consultants”.

De ansvarar för att möta chefer i verksamheten kontinuerligt, sitta med i ledningsgrupper, lyssna och förstå var utmaningar eller möjligheter finns som har med förmågor att göra. Jag återkommer till rollen i punkt 6. Det här är en nyckelroll för att gå från “kursleverantör” till att stötta verksamhetens lärande.

2 – Frigör resurser från kursverksamheten

Det är svårt att göra något nytt om du inte har resurser för det. Det är inte helt ovanligt att din verksamhet redan är slimmad och att ni betar av en kö av beställningar. Är det er situation så föreslår jag att det första steget är att frigöra resurser genom att minska på utveckling och leverans av kurser.

 

Gör bara kurser som skapar värde

Det är svårt att få mer resurser om du inte kan visa på värde. Med begränsade resurser betyder det att på allvar prioritera kurser som bevisligen skapar värde i verksamheten.

  • Ta reda på och lista vad som är “värde” för viktiga ledare i verksamheten, t.ex. ökat resultat, ökad försäljning, förbättrad produktivitet, minskad personalomsättning etc.
  • Gå igenom er kurskatalog och bedöm vilka kurser som tydligt bidrar till ovanstående värden.
  • Skicka ut enkäter till deltagare någon månad efter kursslut: “använde du kunskaperna i kursen”, “bidrog den till resultatet i ditt arbete”.
  • Inför en beställardialog där ni tillsammans dokumenterar “resultat som påverkas”, “prestationer som bidrar”, “lösningar som bidrar”.

Sluta leverera kurser som inte tydligt skapar värde för organisationen eller som är lagkrav. Säg nej till framtida förfrågningar på kurser som inte tydligt skapar värde.

Utveckla inte allt själva

En bank jag jobbade med slutade att göra kurser som var generella och integrerade istället en beställningssida till “utbildning.se”. På det sättet frigjorde man resurser för att starta sin förändringsresa.

Några tips för att frigöra tid från de kurser ni ändå behöver tillhandahålla:

  • Ifrågasätt hur företagsunika era kurser måste vara. Lista de som är generella, t.ex. “presentationsteknik”.
  • Länka till externa kurser istället. Det finns många både svenska och internationella kursbibliotek med hög kvalitet.
  • I ert LMS kan ni lägga flera moduler till en kurs. Ta exemplet “presentationsteknik”. Gör en mycket kort och enkel introduktion med vad som är viktigt för just ert företag, t.ex. med en video. Länka sedan till en extern kurs som går igenom grunderna inom presentationsteknik.
  • Är er kö på beställningar lång? Erbjud beställarna att själva skapa kurser. Som sagt, det kan räcka med en SharePoint-sida, en video med Stream eller kanske en kort eLearning med Articulate Rise.

Ta fram alternativ till kurser

Det finns många sätt att beskriva hur vi lär. För mitt syfte just här och för den snabba utveckling vi just nu upplever tycker jag att “s-kurvan” är relevant.

Formell utbildning behövs när vi är nya i en roll. I takt med att vi får erfarenheter så lär vi alltmer själva av information, andra och erfarenheter. Som experter skapar vi själva kunskaper genom att experimentera, reflektera och samarbete med andra.

I en alltmer komplex värld krävs högre förmåga inom våra yrken. Om du frågar medarbetare i ditt företag hur de får kunskapen de behöver i jobbet så kommer de svara: “av mina kollegor/ experter”, “genom att söka efter information”, “genom att pröva och utvärdera” etc. Medarbetare lär sig själva snarare än att ta kurser.

Mitt förslag är att samarbeta med IT och affärsenheterna för att ta fram alternativ till kurser, t.ex.:

  • Lärportaler med kurerad och målgruppsanpassad information, t.ex. med SharePoint.
  • Videoportaler för enkel kunskapsdelning inom olika områden, t.ex. med Stream.
  • Communitys där medarbetare samarbetar och delar kunskap med varandra, t.ex. med Viva Engage.

Att jag rekommenderar Microsofts appar ovan beror på att du säkert har det i företaget och att du behöver komma igång och experimentera. Senare kan det vara läge att investera i en mer lättanvänd plattform.

Sätt igång nu - oavsett om du har resurser

I den ideala världen gör vi en analys, tar fram en strategi, en handlingsplan och skapar sedan ”buy-in” för implementeringsplanen. Eller hur?

Så funkar det inte riktigt i större organisationer. Det blir komplext med många intressenter och tar lång tid.

I de flesta framgångsrika fall jag känner till, t.ex. Ericsson, SEB, ICA eller Telia har förändringen börjat i det lilla. Det är där vi hittar tydliga problem samt lyckas engagera och koordinera alla intressenter. 

Så mitt budskap är att börja direkt med de resurser du har i ditt team just nu. Hitta en chef i verksamheten som har ett kritiskt behov – “som har ont”.

3 - Hjälp medarbetare att bli bättre

Utgå från prestationer

Vi sätter gärna lärmål för utveckling av kurser – ”Efter kursen skall du kunna förklara …”. Hur vet vi att det skapar värde, påverkar prestationer och resultat? Som jag beskrev tidigare får vi den kunskap vi behöver i jobbet från kollegor, experter, informationsstöd, intranätet m.m. I väldigt liten del via kurser.

Är ökad kunskap lösningen? Att vi besitter kunskapen spelar ju ingen roll om värderingarna säger att vi skall bete oss på ett annat sätt, chefen kanske belönar ett annat arbetssätt, processen eller systemet hindrar oss att göra rätt, eller vi har inte mandat.

För att skapa värde, som tilltalar ledare, som gör att vi får ökat mandat och mer resurser, så behöver vi utgå från resultat och prestationsmål. T.ex. ”öka försäljningen med 20%”, ”hantera 30% fler ärenden”, lösa 50% fler fall” etc.

Fundera redan från början på vad du kan mäta innan och efter. Finns det data som är tillräckligt specifik? Om inte kan du behöva mäta nyckelbeteenden. Den här videon visar ett exempel. Som videon visar behöver du förstå grundorsaken till problemet. Det kan vara flera av sakerna som bilden ovan visar. Ge dig ut och intervjua och observera medarbetarna. Det räcker inte att prata med ämnesexperten.

En lösning är ofta mer än kunskap

Som du såg i videon ovan blev lösningen mycket mer än en kurs. Då kanske du säger att vi inte påverkar målgruppens mandat, ledarskapet, hur de arbetar, systemstöd m.m. Det är en erfarenhet jag också haft. Man bryter ner resultatet, hittar allt som hindrar, men säger att ”det tar nån annan hand om, vi gör kursen”.

Nu behöver vi säkerställa att förändringen blir av. Annars skapas inte bättre prestationer och vi får svårt att visa på ökat värde. Därför är det viktigt att samarbeta med en chef som verkligen vill det här. En chef som kan öppna dörrar och påverka så att vi tillsammans med andra; systemägare, processägare och vad det kan vara kan skapa en lösning.

Samtidigt är förändringarna ofta inte så stora som jag beskriver ovan. Låt mig ge ett annat exempel i den här videon.

Som jag beskrev inledningsvis med s-kurvan handlar behovet för många idag om bättre tillgång till information och samarbete. Då är lärportaler, videoportaler och Communitys ofta tillräckliga lösningar. Det viktiga är att hela tiden skapa lösningar som verkligen bidrar till affärsresultat. Det är inte kursen som är i centrum, utan prestationerna.

Bilden ovan visar principerna för Human Performance Improvement. Att helt gå över till en prestations-orienterad metodik är dock ett stort steg. Mitt tips är dock att ni funderar på hur ni kan uppdatera er egen utvecklingsmodell till att mer fokusera på prestationer.

Stötta medarbetarna att lära själva

Ju snabbare förändringar och ju komplexare uppgifter vi arbetar med, desto mer blir det medarbetaren som själv driver sitt lärande.

Det påverkar hur vi lägger våra resurser inom L&D. Skall vi ge medarbetaren verktygen som gör det enkelt att hitta relevant information och själva lära eller skall vi lägga stor energi på en manusförfattare som skriver ett ”pedagogiskt” manus. 

Min rekommendation är att ni lägger minst lika mycket tid på att underlätta för medarbetaren att hitta information, hitta experter och samarbeta som att göra kurser. Ställ fram buffén, men tugga inte alltid maten.

Lär medarbetare att lära själva. Arbeta med teamen för att skapa en miljö där de lär av varandra. Låt det vara enkelt att kunna ställa frågor till andra. Det handlar om tillit, öppenhet och generositet. Det finns många bra initiativ att driva för att få teamen att bli riktiga lärmotorer. Du kan läsa mer i den här artikeln.

4 - Arbeta agilt

Stegvisa piloter

Min erfarenhet är att det ofta tar lång tid att möta kompetensbehov i verksamheten. Det tar ett tag för verksamheten att uppfatta behovet, L&D skall involveras, som börjar med en förstudie/ analys. Processen att ta fram en eLearning och lansera tar månader, kanske upp till ett år. Det går kanske snabbare att ta fram en lärarledd utbildning, men då tar leveransen längre tid.

Det här fungerar allt sämre när förändringarna runt oss sker allt snabbare. De förutsättningar som gällde när behovet uppstod har troligen ändrats när vi lanserat kursen. Vill du också skapa mer mandat för din enhet så är snabbhet viktigt. Ledningens prioriteringar förändras med tiden.

De många faktorerna som påverkar prestationer förändras hela tiden och även om vi förstått problemet så finns det stor osäkerhet om vad som är en effektiv lösning.

Mitt förslag är därför att du arbetar med stegvisa piloter. Börja med att förstå de stora dragen i behoven, skapa en enkel pilot som möter det viktigaste behovet, testa piloten med en målgrupp och utvärdera vad som fungerar eller inte. Med det som bakgrund expanderar du piloten. 

Bilden visar metoden “Minimal Viable Product” (minsta möjliga lösning som ger effekt). En metodik som bygger på att det är bättre att bygga något och testa med målgruppen än att analysera och designa för länge på kammaren.

Minsta effektfulla lösning

Det finns risker med det här synsättet. Att gå rakt på lösningar uppmuntrar ett inifrån-ut tänk. Vi gör det som vi på L&D tycker är intressant, eller IT, eller leverantören. Det är fortfarande viktigt att börja med att verkligen förstå behovet. Att ge sig ut och träffa målgruppen och deras chefer. Det är därför processen börjar med “MÄT”.

Det finns många metoder för att enkelt bryta ner resultatet och snabbt skapa en bild av behovet, t.ex. “impact mapping” eller “design thinking”.

Begreppet “minsta effektfulla lösning” är centralt. Vilket av alla behov ger mest effekt i verksamheten. Vilket behov tar minst tid att skapa en pilot för? Försök att hitta den rätta balansen. Lös inte allt på en gång, syftet är också att skapa intresse för fortsättningen, men var säker på att du löser ett verkligt problem.

Tänk på att många saker påverkar prestationer. Tänk utanför ”boxen”. Kanske vill ämnesexperten och teamet med manusförfattare och animatörer skapa en eLearning. Utvärdera dock om det är lösningen som ger mest effekt på minst tid. Kanske är det vettigare att ta fram en enkel pilot i den IT-miljö som redan finns.

Utvärdera och skala upp

Det centrala i piloter och agila synsätt är att lära direkt av användarna. Har du gjort inledningen ordentligt så finns det ett mätbart resultat att följa upp. Använd din kreativitet när det gäller att utvärdera. Samla data via enkäter, självuppskattningar, ”stories” från medarbetare, kanske finns det data i t.ex. säljsystemet som kan användas.

Glöm inte att utvärdera ”under skalet”. Hur gick det att ta fram lösningen? Var spenderade ni tiden? Vilka problem och hinder finns för att skala upp lösningen?

Tyvärr är snabba lösningar inte alltid de som är enklast att skala upp för hela verksamheten. Låt säga att du gör en lösning för en målgrupp och ett problem. Kanske använder du en sida i SharePoint som pilot för att det går snabbt. När du sedan vill skala upp behöver du tänka på hur många flera målgrupper skall kunna navigera i många fler ämnen. Hur skapas den funktionaliteten?

Det är viktigt att inte gå in i en återvändsgränd, att skapa en lösning som inte går att skala upp. Tänk på underhåll, mycket mer innehåll, att kanske experter skall skapa innehåll och mycket mer.

Samtidigt är det viktigt att smida medan järnet är varmt och snabbt komma ut med nästa version. Det är en medveten avvägning att göra.

5 - Kommunicera värde

Kan du visa på värde?

Kanske är den här punkten viktigast, att du kan visa på värde. Det är den röda tråden i den här artikeln.

Det börjar med ambitionen att gå från ordermottagare till värdeskapare. Att stötta det som är affärskritiskt i företaget. Det gör du genom en resultatorienterad beställardialog, genom mätbara beteenden och prestationer, lösningar som verkligen bidrar till presentationer och inte bara ger kunskap för stunden. 

Slutligen handlar det om att utvärdera beteenden och prestationer. Det här är ditt ”guld”. Valutan du använder för att öka mandaten och resurserna i teamet.

Gör en kommunikationsplan

I takt med att du faktiskt kan visa värde så är det dags att kommunicera. Ledare i organisationen med utmaningar behöver känna till er. Ledare som ger dig mandat och resurser behöver känna till resultaten ni skapar.

Nästa steg är därför kommunikation och det börjar med en kommunikationsplan. I korthet:

  • Vilka personer eller roller i organisationen behöver ni nå och föra en dialog med?
  • Vad vill ni att de skall göra? Supporta initiativen? Tala om lärande? Beskriv de beteenden ni vill uppnå hos intressenterna.
  • Vad kan få dem att göra det här? Vad är viktigt för dem? Vilka argument stöttar? Beskriv aktiviteter och innehåll som bidrar.
  • Hur når ni målgruppen? Vilka kanaler når dem? Var kan ni möta dem?
  • Sammanfatta till en kommunikationsplan.

Att kommunicera värde

Beskriv värdet ni skapat i ett språk som målgruppen förstår och värderar. Det är lätt att vilja prata om HUR ni gjorde, i L&D språk. Använd i stället ledarnas språk. Prata om ökat resultat, mer försäljning, snabbare handläggning eller vad det kan vara.

Intervjua medarbetare och chefer som varit med om piloterna och kommunicera deras version. Begränsa er inte bara till piloterna. Det finns mycket annat att kommunicera runt lärande som best-practice, erfarenheter från andra företag m.m.

För att få mer mandat i organisationen är det viktigt att börja tänka marknadsföring. Att tänka målgrupper för kommunikationen, sätta mål i besök och interaktioner.

6 - Skapa förutsättningarna i verksamheten

Etablera ansvar för lärande

Att stötta organisationen med uppsökande verksamhet och hjälp att ta fram lösningar är mycket resurskrävande. I något läge behöver verksamheten själva äga ansvaret att säkra medarbetarnas förmågor när förändringar sker, t.ex. nya produkter, system, arbetssätt eller teknologi införs.

Många organisationer har etablerat ett ägarskap i verksamheten, t.ex. Ericsson, ICA, SEB och Scania. En vanlig roll är kompetensägare. Det är en person som ansvarar för att identifiera behov av nya förmågor när verksamheten förändras. I ansvaret ligger sedan att ta fram kompetenslösningar, att införa och att utvärdera. I vissa fall är det flera roller. På Ericsson har man också ansvariga för lärportaler, projektledare och ämnesexperter som både tar fram innehåll och faciliterar Communitys.

Bygg stödet för verksamheten

Uppgiften för L&D förändras nu från att själva skapa och leverera lösningar (förr kurser) till att möjliggöra att lösningar tas fram.

Det börjar med att tydliggöra kompetensägarrollen. Vilka är rollens ansvar?

Därefter tar ni fram stödet. Hur kompetensägarna skall arbeta med att identifiera kompetensgap, skapa lösningar, producera innehåll, marknadsföra, utvärdera m.m.

Exempel på stöd är instruktioner och mallar, men också verktygen som behövs, t.ex. portaler, författarverktyg, videoplattformar, analytics m.m.

En uppgift för Learning Lead

Ämnesexperterna kommer inledningsvis att behöva mycket stöd för att komma igång. De behöver en mentor i det arbetet, en ”Learning Lead”. Det är samma roll som jag pratade om tidigare i artikeln.

Syftet är att utbilda kompetensägarna, ge råd, hjälpa dem att komma igång och delta i större satsningar. En “Learning Lead” besitter därför förmåga att förstå verksamheten, driva förändring, skapa lösningar, vara en coach och utbildare.

Som komplement till en ”top-down” strategi med instruktioner och stöd från ”Learning Leads” är det bra att låta kompetensägare stötta varandra. De gör erfarenheter och tar fram användbara verktyg i delar av verksamheten som andra har nytta av.

Ganska snabbt är det därför läge att skapa en ”learning community”. Det kan börja med att driva fysiska möten eller Teams-möten nån gång i månaden där alla kompetensägare är med.

Nästa steg är att sätta upp en Community i t.ex. Yammer eller Viva Engage. För att få trafik bjuder ni in kompetensägare att skriva om sina erfarenheter. Även Learning Lead bör skriva om exempel och best-practice inom lärande. De är “influencers” inom lärande.

Bygg strukturer

Att få till en kompetensägare är ett bra första steg. Till att börja med troligen som en mindre del av jobbet. På sikt som en viktig roll i produkt- och funktionsledningar, t.ex. inom sälj.

Det också viktigt att få in kompetenssäkring i de strukturer som finns, t.ex. processer, verksamhetsplaner, rollbeskrivningar m.m.

Slutord

Sådär, det var 6 punkter för att skapa mer värde för verksamheten och därmed mer mandat och resurser för L&D. Att etablera ansvar i verksamheten är tillsammans med digitalisering av lärande, arbete med skills och Growth Mindset delar i ett första steg mot en lärande organisation.

Artikeln är förstås väldigt översiktlig. Är du intresserad av att veta mer kan du läsa mer artiklar på min blogg eller skicka ett mail till mig.