+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Kompetensbristen kostar och är allas ansvar

Brist på medarbetare med rätt kompetens är en allt större utmaning för många företag. Den gör att digitaliseringen går långsammare och att medarbetare är långsammare på att dra nytta nya möjligheter. I slutändan att företagets konkurrenskraft försämras.

För att komma tillrätta med kompetensbristen behöver ledare och medarbetare i verksamheten själva bli proaktiva och ansvara för att utveckla de förmågor som behövs.

Hur allvarlig är egentligen dagens kompetensbrist?

Enligt Svenskt Näringsliv säger 8 av 10 företag att de saknar kompetenser för att utföra sin strategi. IT- och Telekom bolagen skriver att det saknas 70.000 medarbetare inom tech sektorn, vilket är mycket för en bransch som idag sysselsätter 220.000 medarbetare. 

Tillväxtverket beskriver att just de företag som växer snabbast, är innovativa och har hög grad av digitalisering är de som drabbas mest. Det gör att kompetensbristen hindrar digitalisering av näringslivet och därmed konkurrenskraften.

Vad betyder egentligen det här på en konkret plan, för t.ex. en IT-avdelning, eller andra funktioner som nu digitaliseras snabbt, t.ex. sälj och marknadsföring:

  • IT-projekt kan inte levereras i den takt som behövs.
  • Digitalisering av produkter, tjänster och processer går långsammare.
  • Medarbetare har svårt att använda ny teknologi och därmed realisera vinsterna av digitaliseringen. 
  • Medarbetare som inte kan navigera i den nya tekniken och har svårare av bidra till förbättring och innovation.
  • o.s.v.

Exempel 1

I branscher som handel, bank och liknande konsumenttjänster är trycket stort att sänka kostnader och snabba upp processer. Kundservice ersätts av “bottar”, administratörer av RPA (Robot Process Automation). Hastigheten på det här stoppas upp av tillgången på medarbetare som kan arbeta med automatisering.

Exempel 2

Sälj och marknadsföring har revolutionerats de senaste åren med plattformar som SalesForce och Hubspot samt nya arbetssätt som “social selling” och “inbound marketing”. Att fullt ut förändra arbetssätten leder till stora förbättringar. Hubspot visar t.ex. ROI på över 200% för de som implementerat de nya arbetssätten. Ändå går det trögt med att få säljare att använda möjligheterna.

Dags att göra något åt kompetensbristen

Så det är dags att ta kompetensbristen på allvar. 

Den vanligaste åtgärden att möta kompetensbristen idag är rekrytering, vilket vi gör i stor omfattning. Förra året söktes 7 gånger fler rekryterare på Linkedin än 2020. Rekrytering är dock en strategi som möter allt mer problem.

Det har aldrig funnits mer lediga jobb än nu. Men bara hälften blir fyllda. Samtidigt har vi den högsta arbetslösheten på länge. Det finns en obalans mellan kompetenser som efterfrågas och kompetensen hos de som är tillgängliga. 

Som jag beskrev ovan går ekvationen inte alls ihop inom IT, där det saknas 70.000 personer. Enligt IT- och Telekombolagens studie planerar 70% av företagen rekrytera för att fylla bristerna, helst universitetsutbildade och helst med flera års erfarenhet. Problemet är att det bara examineras 3.000 personer med Universitets- och Högskoleexamen per år. Ekvationen går inte ihop.

Att rekrytera är också dyrt. Inte nog  med att det saknas personal under lång tid, vilket påverkar digitaliseringen som i sin tur påverkar vinsten. Det kostar också mycket att rekrytera. Bersin Deloitte med flera uppskattar kostnaden till mellan 1-3 mkr om upplärning, stöd från andra, produktionsbortfall m.m. räknas in. Ett typiskt företag med 10.000 anställda lägger alltså 1.5-3 miljarder kronor per år för sin personalomsättning (genomsnitt är 15%).

Så ser det alltså ut. 

Att sakna planering över vilka framtida kompetenser som behövs leder till att vi reaktivt behöver rekrytera, vilket är kostsamt och svårt. 

Även med planering är ett kompetensskifte omfattande. Ett exempel är IKEA. De avskedade för några år sedan 7.500 butikspersonal samtidigt som man behöver rekryterade 11500 inom IT. De arbetar fortfarande intensivt med att lyckas hitta ny IT-personal genomföra sin digitala transformation.

Ta hjälp med omskolning?

En tredjedel av svenska företag tänker omskolning som alternativ till rekrytering. Det har lett till framväxten av företag som specialiserar sig på att snabbutbilda personal till nya yrkeskategorier, främst IT, s.k. “Coding Boot Camps”.

I Sverige är Academic Work med AW Academy stora och har de senaste åren utbildat 2.500 personer till nya yrken inom IT. Ett antal multinationella aktörer som “Le Wagon” och “General Assembly” har också etablerat sig i Stockholm.

De här utbildningarna tar ca. 3 månader och inkluderar omfattande hand-on, verkliga projekt och coaching. Flera leverantörer genomför också programmen i större skala internt hos företag.

Med lite mer framförhållning finns alltså möjligheten att omskola eller “reskilla” den egna personalen. I varje fall om det är mer generella yrken och oftast inom IT. Det är en stor vinst mot att rekrytera. Kostnaden för omskolning 3-6 månader är betydligt lägre än att rekrytera personal. Till att börja med vet vi att vi hittar någon, det är en chansning om vi går ut och rekryterar. 

Samtidigt skall det finnas ett program som motsvarar den nya rollen och det är inte så säkert. Att anlita externa utbildare innebär också att man missar mycket av det som krävs för att bygga förmåga i rollen; organisationens unika arbetssätt, unika system och det samarbete som krävs för att leverera i organisationen.

Det här är ännu mer tydligt vid mindre kunskapslyft där vi upphandlar en kortare utbildning externt. Just den typen av engångs-aktiviteter har ganska liten effekt. Om vi går en 3-dagarskurs är det mesta glömt veckan efter. Enligt forskning glömmer vi 90% på en vecka. För att utbildningen skall fungera är det viktigt att vi använder kunskapen i arbetet direkt efteråt. 

Bli mer proaktiv

Hur kan vi bli ännu bättre? Hur kan vi se till att kontinuerligt bygga de förmågor som behövs för en snabbt föränderlig verksamhet?

Svaret är att ledare och medarbetare i verksamheten behöver bli mer proaktiva och ta tag i det själva. Det här är inget HR och utbildningsavdelningen kommer att lösa för oss. Inte snabbt nog i alla fall. De är oftast underbemannade och saknar resurser. De fokuserar vanligen på de absolut mest kritiska behoven och på den infrastruktur som behövs för lärande.

Precis som företag har en utvecklingsprocess, eller en säljprocess, behövs en kärnprocess för att hålla skärpan, d.v.s. ha de förmågor som krävs. Samma sak för individen. Enligt många, t.ex. World Economic Forum, är förmågan att lära en av de absolut viktigaste för framtiden. 

Vad händer annars?

Bilden nedan visar ett accelererande gap mellan företag som är snabba på digitalisering och att ställa om affärsmodell jämför med snittet.

 

Företaget AlphaCube jämförde utvecklingen av de 20% mest lönsamma företagen med övriga. 2010 tjänade dessa företag 40% mer än genomsnittliga bolag.

Idag är skillnaden 270%. Nästan 8 gångers förändring på 10 år.

Utvecklingen har pågått hela 2000-talet med en nedåtgående trend för genomsnittet och en alltmer accelererad utveckling för toppen som du kan se i bilden. Denna polarisering av lönsamhet (och även börsvärde) har accelererat de senaste 5 åren är givetvis något som varje företagsledning funderar över.

Orsaken är i stort förmågan att driva digitaliseringen i organisationen. Flera studier, bl.a. från McKinsey, visar att kulturen och snabbheten att bygga nya förmågor är kritisk för att lyckas. Enligt t.ex. BCG lyckas 17% av alla företag med sin digitala transformation, medan de som satsar på kultur och förmågor lyckas till 90%.

Jag brukar prata om Microsoft som ett typiskt exempel på ett företag med en lärande kultur. Sedan Satya Nadella blev VD 2014 har han satsat på en lärande kultur under devisen “From “know it all” to “learn it all”. Sedan dess har börskursen ökat över 600%. Notera att kursen innan Satya bara ökade med 40% under hela 2000-talet. Som jämförelse har Stockholmsbörsen bara ökat 57% de senaste 7 åren.

Det är lätt att göra som förr, att förbättra lite grann så att vi upplever att vi förändras. Det är först i jämförelse med andra som vi ser att vi rör oss i 30 km/h och de andra i 250 km/h. 

Börja bygg förmågorna i den verksamhet nu

Hastigheten i förändringarna gör att vi kontinuerligt behöver utveckla nya förmågor, som organisation och som medarbetare. Det behöver ske proaktivt och inte som en överraskning när tekniken ändras.

Så hur gör vi ständigt lärande och utveckling till en kärnfråga, något som är lika viktig att jobba med som agil metodik för IT eller “social selling” för sälj.

Här kommer några steg att börja med:

  • Steg 1 – Lär medarbetare att lära genom att utnyttja omvärldens informationsflöde, lära av  erfarenheter i arbetet och av att samarbeta med andra. Hjälp varandra inom teamet att hitta kurser, dela kunskaper och råd etc.
  • Steg 2 – Skapa en gemensam portal/ community för lärande, t.ex. ett Team, eller om ni är en större avdelning en gemensam akademi med kurser och innehåll som är utvalt för de förmågor olika roller behöver utveckla. Utse experter till att sprida kunskaper genom att agera mentorer för andra.
  • Steg 3 – Bli duktig på att omskola medarbetare. Identifiera nya kompetenser organisationen behöver utveckla. Involvera verksamheten att driva omskolning genom att skapa projekt och uppgifter, engagera mentorer, tillhandahåll information och kunskap.
  • Steg 4 – Gör lärandet till en del av arbetet. Möjliggör ständigt lärande och förbättring genom att uppmuntra utmaning och risktagande, experimenterande, återkoppling m.m. Skapa tvärfunktionella team som lär av varandra. Bygg in stöd och lärande i system.

Vilka vinster ger det här?

Ett företag som satsar hårt på lärande är Ericsson. VD Börje Ekholm säger ofta att “Learning is not optional”. Man finns bara kvar på marknaden om man lär snabbare än konkurrenterna. Förmåga att snabbt anpassa sig och bygga nya förmågor är kritiskt.

På Ericsson har man etablerat ett stort antal akademier ute i verksamheten. Det gäller de stora produktområdena (som t.ex. 5G) såväl som funktionerna (t.ex. R&D, Sälj, IT). Förändringstakten har varit så hög att det inte fungerat att låta en central HR/ utbildningsfunktion ta hand om kompetensutvecklingen. 

Tiden att uppdatera säljare och tekniker på nya teknologier har nu minskat med 80%. Det är viktigt eftersom man tidigare bedömde sig missa upp till 5 veckors försäljning vid lanseringar p.g.a. tiden att bemästra de nya produkterna/ tjänsterna.

Andra företag rapporterar motsvarande siffror. Cisco ökade försäljningen med 13% när man för några år sedan gjorde en genomgripande satsning på att snabba upp kompetensbyggandet på nya produkter. 

Nästa steg

Att få till förändringar börjar med att värdera lärande, som individ och som organisation. Vi behöver få ett ökat lärande att börja hända.

Är du intresserad så genomför jag ett webinar den 6 april på temat “Så få vi lärandet att hända“. Se inbjudan nedan.

I kommande artiklar berättar jag hur du som ledare i verksamheten kan ta initiativet och bygga förmågor snabbare. Jag kommer i nästa artikel gå in på det första steget, att stötta medarbetare att själva driva sitt lärande genom att utnyttja omvärldens informationsflöde, lära av  erfarenheter i arbetet och av att samarbete med andra.

Webinar 6 april - Så får vi lärandet att hända

Med kursbibliotek som LinkedIn Learning får vi tillgång till tusentals högkvalitativa kurser. Ändå är erfarenheten att det går trögt att få medarbetarna att ta kurserna.

De har inte tid. Lärandet blir oftast bortprioriterat. Så hur lyckas vi engagera medarbetarna i ökat lärande?

På webinaret presenterar jag exempel på vad olika organisationer gör för att engagera medarbetarna i lärande. Vi delar goda exempel och brainstormar tillsammans för att hitta idéer som möjliggör för medarbetare att lägga mer tid på lärande.

Läs mer eller anmäl dig direkt: