De senaste åren har vinsten för de 20% mest framgångsrika bolagen utvecklats 4 gånger snabbare än för genomsnittet. Det är en utveckling som förstärkts av digitaliseringen, framför allt det senast året. De här bolagen konkurrerar med hastigheten att lära.
I den här artikeln beskriver jag hur vi som arbetar med lärande och utveckling behöver öka ambitionen från att digitalisera kurser till att vara ett stöd för bättre produktivitet, ständiga förbättringar och innovation.
Jag har som ni jobbat hemifrån, i mitt fall snart ett år. Min kollega hemma är min sambo, som råkar vara utbildningschef på ett företag. Det blir förstås ganska mycket jobbsnack vid frukostbordet. Hon är också intresserad av inredning och design.
Häromdagen läste hon högt en intervju av Patricia Urcuiola, som är en av världens mest kända och framgångsrika designers just nu. Hon har transformerat designvärlden och synen på vad som är möjligt att göra.
Patricia berättade i intervjun vad som fått henne att utveckla sin förmåga. Det var slående hur mycket det handlade om lärande:
- Hur hon inspirerats och lärt sig av att få arbeta med de bästa mästarna.
- Hur hon alltid lägger mycket tid på studier och efterforskningar.
- Hur viktigt det varit att våga utmanas, att lämna det bekväma, att våga experimentera och bryta gränser.
En av hennes viktigaste källor till utveckling är de misstag hon begått. Så här sa hon:
“Misslyckande är ett starkt begrepp för mig. Jag tycker verkligen att det tillför ett stort värde till min kreativa process. Vi måste se på misslyckanden som en tillgång.”
Jag blev fascinerad, det är ju precis vad jag predikar om med lärande kultur.
Det är också vad Satya Nadella predikar. Har har på några år vänt Microsoft från ett företag som levde på gamla lagrar, som inte var öppna och samarbetade till ett företag som sprutar ut innovationer, från molntjänsten 365, till AR plattformen Hololens, till Teams och nu senast Viva, en Employee Experience plattform som jag tror kommer att förändra hela HR-tech marknaden. Inte minst Viva Learning som är en kombination av LMS och LXP direkt i Teams.
Satya insåg redan från början att kulturen var roten till både det onda och även till framgången och jag tror ni alla hört om hans slogan:
We need to move from a ”Know it all” mindset to a ”Learn it all” mindset.
Företag konkurrerar med hastigheten att lära
Microsoft är en av de organisationer som mest genomsyras av det agila arbetssättet, som varje vecka berättar om nya samarbeten, som gör aktiviteter som Hackatons och lär ut Growth Mindset. Satya själv lever värderingarna precis som Patricia.
Sedan Satya tillträdde 2014 har Microsofts börsvärdet fyrdubblats. I bilden visar jag Microsofts kursutveckling de senaste 5 åren jämfört med stockholmsbörsen och 2 banker.
Det är ganska stora gap på kort tid. Det visar en trend som är generell. Top 20% bolag har ökat vinstutvecklingen 4 gånger mer än genomsnittet de senaste 5 åren.
Vad krävs då att gå från “good to great”?
Det är en intressant fråga, enligt Boston Consulting Group handlar det mycket om lärande.
“Companies are now competing at the rate of learning.”
Det intressanta är att faktorerna som bl.a. BCG och McKinsey menar ligger bakom framgångsrika företag också finns på Bersin Deloittes lista över viktigaste faktorer till en framgångsrik lärande kultur.
- Ger medarbetare inflytande.
- Använder misstag för lärande.
- Möjliggör samarbete.
- Värderar lärförmåga.
- Uppmuntrar risktagande.
- Uppmuntrar reflektion.
- Snabbare beslut.
Som ni ser är lärande i fokus och framförallt det som Patricia Urquiola pratade om, risktagande, experimenterande, lära av misstag och samarbete.
Kontinuerlig utveckling av L&D
Vi kan summera det här som framgångsfaktorer för lärande. Något som vi som vi som arbetar med lärande borde lägga allt vår fokus på. Eller hur?
Min bild är dock att vi ka kan ske pratar om faktorerna ovan, men såvitt jag vet har fokus förra året varit att digitalisera kurser.
Vi lägger fortfarande 90% av våra resurser på formella utbildningar, även om det är i modernare tappning, t.ex. LinkedIn Learning.
Det är inte så konstigt, det är en lång resa att utveckla det jag kallar en lärande organisation. Enligt Peter Senge och flera andra:
“En organisation som utvecklar nya förmågor och innoverar snabbt nog för att blomstra i en föränderlig värld.”
Vi behöver stegvis utveckla förmågor att lära som organisation och som ger allt bättre affärsresultat. Bilden nedan visar hur L&D stegvis bygger förmågor och kan adressera affärsmål som ger succesivt högre påverkan på verksamhetens resultat.
Kompetenssäkring
Många organisationer jag träffar tyngs av att säkra lagkrav. Det gäller inte minst bankvärlden där ofta hälften av investeringarna i lärande handlar om ”compliance”. Till den här nivån hör också att säkra minimikraven i de mest frekventa rollerna. Lärande erbjuds huvudsakligen i form av lärarledda kurser.
Det sker sällan någon utvärdering av effekten av utbildningarna. Därför är effekten på verksamheten låg och synen på utbildning också som en kostnad snarare än tillgång.
Effektiv utbildning
Förra året arbetade vi mycket med att effektivisera utbildning, genom att göra den digital och mer tillgänglig. På den här nivån stöttar vi verksamheten att ta ett kompetensansvar för att snabbare kunna säkra förändringar som görs.
Nu fokuserar vi också på upplägg och metoder för att säkra effekten av utbildningar, t.ex. blandat lärande.
Framtida förmågor
Medarbetare upplever att organisationens kurskatalog stöttar en mindre del (15%) av deras kompetensbehov. För huvudparten av centrala roller, t.ex. HR eller IT finns sällan utbildningar (mer än lagstyrda). Än mindre finns möjligheten att lära de nya förmågor som behövs. De 40-50% av dagens kompetenser som är utbytta inom 5 år.
Nu arbetar vi på allvar med att integrera kurser från den mycket stora mängden externa kursbibliotek (Coursera, EdX, Pluralsight, LinkedIn Learning etc.). Vi går från att utveckla egna kurser till att kurera, d.v.s. att välja ut kunskap som är relevant och värdefull för varje medarbetare. Det görs både manuellt och med hjälp av lärplattformar som använder AI för att skapa individuella rekommendationer.
Produktivitet
Ofta används kurser (som är separata från arbetet, i klassrum) som lösning för att säkra prestationer i arbetet. Allt mer börjar organisationer dock bygga in stöd framför allt i system. Det är både korta utbildningar (mikrolärande) och korta instruktioner/videos som visas just när medarbetaren behöver stöd.
Att stötta produktivitet innebär också att skapa lösningar som är mer än kurser, t.ex. att förenkla processer, förbättra användargränssnitt, ta fram hjälpmedel, arbeta med motivation och ledarskap m.m.
Ständiga förbättringar
Vi lever i en snabbt föränderlig värld, vilket också kräver ständiga förbättringar. Vi lyfter lärandet till arbetet genom att ge medarbetaren nya utmaningar, erbjuda metoder för att experimentera, lära av misstag, reflektera och sprida lärdomar. Vi bygger en kultur av återkoppling och förser medarbetaren med data för att se potential till förbättringar.
Innovation
Utmaningar, experimenterande och reflektion är förstås byggstenar för innovation. Det utvecklas ännu mer om vi kan korsbefrukta idéer mellan avdelningar, yrken och andra branscher. Inom organisationen använder vi communitys för att samarbeta och byta idéer över roller och ämnesområden. Vi utnyttjar vårt professionella nätverk för att utbyta idéer med personer från andra sammanhang och branscher. Vi använder informations- och kunskapsflödet för att läsa om sådant som inte bara är exakt vad vi arbetar med idag. Kombinationen av nya idéer, andra perspektiv, experimenterande och reflektion skapar innovativ och en lärande organisation.
Den undre delen handlar mycket om formellt lärande, det vi normalt förknippar med utbildningsorganisationen. Den övre delen handlar om lärande som sker kontinuerligt i arbetet.
Det är framför allt den delen som skiljer toppresterare från resten. Låt oss titta lite närmare på det.
Kontinuerligt lärande
I takt med att vi rör oss mot produktivitet, ständiga förbättringar och innovation, så ökar betydelsen av annat lärande än kurser.
Visst pratar vi om 70/20/10 redan idag, men vad betyder det praktiskt? Hur mycket av resurserna från en utbildningsavdelning läggs på det?
Jag skulle säga att det är något som sker ad-hoc idag. För att bli toppresterare behöver vi lägga vårt fokus på att lära från erfarenheter, andra och omvärld. Med resurser, metoder, systemstöd m.m.
Det är så vi skapar ett kontinuerligt lärande i arbetet för att kraftigt påverka prestationer, innovationer och förbättringar.
En viktig förändring är att vi fokuserar på medarbetarens förmåga att lära och hur vi kan stötta den. Hur kan det se ut?
Lära mer av erfarenheter
Hur mycket utvecklas vi av att göra samma sak i 10 år? Kanske inte så mycket? Att lära av erfarenheter handlar om att vässa sin “feedbackloop”, att utsätta sig för fler utmaningar, utforska och förstå mer av utmaningen, utvärdera och reflektera och sedan tillämpa. Ju fler iterationer, ju mer avsiktligt och ju mer vi testar resultatet, desto mer lärande.
Jag läser just nu ”principles” av Ray Dalio. Han grundade världens mest framgångsrika investmentbolag, Bridgewater. De är kända för sin lärande kultur. Här coachas man att gå vidare så fort man lärt sig en roll. Personlig utveckling är grunden. Utan att ta utmaningar kan man inte växa. En av Ray´s principer lyder:
PAIN + REFLECTION = PROGRESSION
Vi kan hjälpa till genom att stötta kulturen och genom att tillgängliggöra utmaningar, t.ex. gig inom organisationen. Vi kan belöna chefer för att utveckla snarare än hålla fast och utnyttja medarbetare. Flera “Talent plattformar” möjliggör att visa uppgifter och möjligheter inom organisationen. Det handlar inte om nya tjänster, utan kortare “gig”.
Hur mycket utvecklas vi om vi går direkt på lösningen, om vi ser uppgifter som en ”Tick in the box”? Att lära av erfarenheter handlar inte bara om resultat, utan också HUR vi fick resultatet. Resan är lika viktig. Det handlar om att våga experimentera, ta risker, se andra perspektiv, göra misstag.
Vi kan hjälpa till med metoder som Design Thinking, Divergent tänkande, Six hats, 5 varför m.m.
På ICA samlas man t.ex. för fika där personer delar med sig av sina misstag och alla hjälper till att reflektera. Fail at ICA, eller FICA.
Utan återkoppling har vi svårt att värdera om vi gjort ett bra jobb. Det finns många sätt att hjälpa medarbetare att se sina resultat
Säljare i SalesForce har sina dashboards som visar hur det går. En Überförare sina betyg. Vi kan också skapa en kultur av återkoppling och beröm, eller “high-five”.
Det kan stöttas av system t.ex. för Performance Management eller direkt i Teams.
Vi kan också bygga in reflektion i arbetet. Själv lägger jag en stund efter arbetsdagen. Det kan också vara efter en sprint, efter kundpresentationen eller på veckomötet. En studie visade att servicetekniker som la 15 min dagligen på reflektion ökade sin produktivitet med 23%.
Vi måste också kunna tillämpa de lärdomar vi fått. Medarbetare behöver mandat att få ändra på upplägget av sitt arbete och pröva nya sätt. Här är det viktigt att kunna ta små steg och sedan pröva, utforska, utvärdera och reflektera över hur det gick, igen och igen.
Lära mer av andra
Vi lär oss av kollegorna i rummet. Men, vi kan lära oss betydligt mer.
Till att börja med one-to-one. Med en coach, chefen eller en mentor som hjälper oss att ta steget ut i lärzonen, t.ex. ett gig. Det finns flera bra plattformar för att stötta mentoringprogram.
Ett bra exempel är ICA´s initiativ ”Skill Buddy”, där experter och medarbetare möts en eller flera gånger för att lösa specifika frågor, något som kallas mikromentoring.
Det finns mycket vi kan göra för att lära mer av vårt team. Jag rekommenderar starkt Microsofts forskning och arbetsmaterial om ”Effektiva Team”. Det hjälper teamet att arbeta med syfte, tillit, psykologisk säkerhet, konstruktiva olikheter m.m.
Working out Loud är en modell som blivit själva grunden för samarbete och lärande i team. Även här finns ett bra arbetsmaterial där vi kan lära hur transparens, givmildhet, Growth Mindset bidrar till ökat lärande. Så klart spelar användande av plattformar som Microsoft Teams stor roll.
Med communitys ökar vi räckvidden. I en community samlas deltagarna runt ett ämne eller t.ex. en roll. Syftet är att hjälpa varandra genom att dela erfarenheter, kunskaper, svara på frågor och lösa problem tillsammans.
Jag var med och etablerade communitys i verksamheten på Ericsson. Där finns hundratalet communitys inom produkt- och funktionsområden. Här samverkar man med allt från kurser, till att lösa problem inom respektive områden. Många av dagens lärplattformar har stöd för att skapa och driva communitys.
En community behöver inte vara begränsad till det egna företaget, det kan också vara dedikerade grupper i t.ex. LinkedIn.
Ett professionellt nätverk är ännu bredare, det är relationer till människor vi mött, som kan vara från andra yrken eller branscher. Det kan handla om kunder, leverantörer m.m.
Nätverket hjälper oss med perspektiv, med att se saker på ett annat sätt. Genom att pröva idéer från andra sammanhang i vårt eget arbete bidrar vi till innovation.
Lära mer av omvärlden
Glöm inte lärandet av information och kunskap i omvärlden. För mig i mitt yrke är det den viktigaste källan till lärande. Jag skulle inte utvecklas lika snabbt om jag bara pratade med kollegor och lärde mig av projekt.
Det handlar om vanan att varje dag ta in ny kunskap. En del pratar om 5 timmars regeln, d.v.s. att lägga 5 timmar på läsande i veckan. Själv tycker jag att 30 min/dag kan vara en bra riktlinje, kanske när vi pendlar till jobbet.
Det handlar också om att hantera verktyg för att kurera artiklar, rapporter, videos m.m. Exempel är Feedly eller Degreed för kurser. Jag har båda på min mobil. Som organisation kan vi bistå med den här typen av verktyg eller t.ex. kursbibliotek som LinkedIn Learning.
Vi kan också stötta medarbetare att få lärandet att ske i vardagen, i de system man befinner sig i. Med Viva Learning blir kanske Teams den vanligaste platsen för lärande.
Motivation att utvecklas
Det viktigaste för att få lärande att hända är förstås motivationen att utvecklas. Det är en personlig förmåga, som avgör hur mycket vi prioriterar lärande, speciellt när vi har mycket på jobbet.
Vi som arbetar med lärande kan hjälpa till med extern motivation: Informera om behovet av reskilling, schemalägga tid för lärande, IBM har t.ex. sin Think Friday. Olika former av badges och certifieringar kan hjälpa till. Vi kan skapa studiegrupper och mycket annat.
Vi kan informera och utbilda på Growth Mindset, som Microsoft och ICA har gjort, att hjärnan är plastisk och kan förändras. Vi kan göra som Microsoft och bygga en kultur runt ”learn it all”. Vi kan hjälpa medarbetare att hitta sina fixed mindset trigger och hur de kan omvandlas.
För det självdrivna lärandet är den interna motivationen viktigast. Här kan vi hjälpa medarbetare att hitta möjligheter där det egna syftet stämmer med organisationens, att möjliggöra att stötta den inneboende driften att vilja utvecklas och bli bra, att ge självständighet att utforma arbete och lärande.
Vi får inte glömma att motivation är färskvara. “Grit” är vår uthållighet att nå ett mål och “Self-efficacy” tron på vår egen förmåga. Båda de här faktorerna kan vi hjälpa till att utveckla med att arbeta med små steg, öva, inspireras av andra, arbeta med självuppskattning och fira framgångar.
En kultur som stöttar
Jag blir själv stressad av alla möjligheter till lärande. Hur skall jag få tid? Det är den vanligaste invändningen mot ökat lärande. Vi har inte tid. Det handlar förstås också om jag skall vilja, få för chefen och ha förmågan. Enligt t.ex. Korn Ferry och LinkedIn är det ungefär 10% som verkligen driver sitt eget lärande, s.k. Agile Learners. Vi behöver fler av den sorten.
Då behöver vi arbeta med kulturen, cheferna och medarbetarna. Vi behöver etablera de beteenden jag presenterade inledningsvis. I korthet är det 5 steg vi behöver arbeta med för att utveckla kulturen.
Det börjar med visionen, vad betyder en kultur för lärande? Den skall helst uttryckas av de högsta ledarna, som i det här fallet Börje Ekholm, VD på Ericsson. Han sammanfattar med ”Learning is not optional”.
I ett nästa steg behöver vi arbeta med medvetenhet. T.ex. genom kommunikation. Ericsson har arbetat mycket med kampanjer runt lärvanor för att visa hur lärande är så mycket mer än kurser.
Det handlar också om aktiviteter, om att engagera med initiativ från medarbetare, att bygga en rörelse, något som ICA varit bra på. Vi behöver gå både bottom-up och top-down.
Att känna till räcker inte, vi behöver bygga verkliga förmågor hos chefer och medarbetare. Satya Nadella leder t.ex. själv kurser i Growth Mindset på Microsoft. Både Ericsson och ICA har utbildningar i lärförmåga för medarbetare och chefer.
För att verklig förändring skall ske så behöver beteenden byggas in i strukturer, det skall vara lätt att göra rätt. Det kan handla om att belöna och befordra lärförmåga, att bygga in återkoppling och reflektion i processer etc. Som i en typisk agil process.
Hur stöttar vi förändringen
Om vi förstår att formell utbildning är allt mindre viktig så behöver vi göra nya saker inom L&D. Vi kan inte bara fokusera på kurser.
Vi får nya uppgifter som att påverka kulturen, utveckla lärförmåga, kurera innehåll, placera lärande i arbetet, driva samarbete och digitalisera.
Det är kanske fel att visa att de gamla uppgifterna ersätts av nya, oftast har man kvar ett stort tryck på att leverera kurser och skall samtidigt förändras sig, många gånger med små resurser.
Utmaningen ligger i att samtidigt göra det nya och att engagera verksamheten i det. Det är en stor utmaning som kommer kräva mycket av oss som jobbar med lärande och utveckling.
Jag heter Johan Skoglöf. På min blogg analyserar och beskriver jag nyheter och företeelser runt lärande organisationer.
