Kontinuerligt lärande innebär att medarbetare har möjligheten att själva driva sitt lärande. Det sker ständigt i arbetet, i samarbetet med andra och av information och kunskap i omvärlden. Företag som är bra på kontinuerligt lärande är 3 gånger mer lönsamma och dubbelt så innovativa än genomsnittet.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan göra mycket för att stötta och förstärka det kontinuerliga lärandet.

I min förra artikel skrev jag att våren inneburit omfattande arbete digitalisering av utbildningar. Nu behöver vi se framåt. Vi som arbetar med lärande & utveckling har stora och spännande utmaningar framför oss:

  • Hantera ett omfattande behov av re-skilling.
  • Möjliggöra för organisationen att lära betydligt snabbare.
  • Bättre möta medarbetares behov genom att modernisera stödet för lärande.

För att möta utmaningarna behöver vi utveckla lärandet i organisationen. Digitalisering av lärandet är i sig inte tillräckligt. För att nå längre behöver vi:

  • Individanpassa lärandet och möta varje medarbetares unika behov av framtida förmågor.
  • Se bortom utbildningar & kurser och lära kontinuerligt av erfarenheter, samarbete och i informationsflödet.
  • Utforma arbetet så att lärandet sker integrerat direkt i arbetet.

Modellen ovan är en anpassning av ”Learning Maturity Model” från Bersin Deloitte. Det är en modell som jag använt i många projekt för att stötta företag att planera nästa steg inom lärande.

Enligt Bersin Deloitte’s studier befinner sig en fjärdedel av organisationerna på de två översta nivåerna. I en serie artiklar tänkte jag beskriva vad de organisationerna gör för att möjliggöra lärande som är kontinuerligt och integrerat i arbetet.

I en studie nyligen beskrev McKinsey vad de mest framgångsrika och lönsamma företagen gör. De här företagen (översta femtedelen) har de senaste 20 åren ökat sina resultat mer än 400% mer än genomsnittet av företag.

Vad de gör sammanfaller med vad företagen på den övre halvan av ”Learning Maturity Model” gör. Gemensamt är platta strukturer, agila arbetssätt, decentraliserade och snabba beslut samt ett stort fokus på lärande.

De tre utmaningarna jag skrev om ovan (reskilling, organisation som lär snabbare, modernisering av lärande) innebär att fler organisationer behöver röra sig mot att möjliggöra ett kontinuerligt och integrerar lärande.

Så vad handlar det om? Enkelt uttryckt innebär kontinuerligt att vi lär hela tiden; när vi arbetar, samarbetar, surfar på resan till jobbet etc. Motsatsen är att lärande är något avskilt, som sker i ett klassrum eller på vårt LMS, frånkopplat vårt arbete.

Integrerat innebär i sin tur att vi har utformat arbetet för lärande. Vi har bäddat in lärande i det vi gör i arbetet.

Att stötta organisationen att lära snabbare och utveckla förmågorna för framtiden innebär att stötta och förstärka ALLA sätt att lära, inte bara utbildning:

  • Erfarenheter – Vi lär av arbetet, av de erfarenheter vi är med om genom att förstå resultaten, reflektera, experimentera m.m.
  • Andra – Vi lär av andra genom att observera, få återkoppling, samarbeta och dela kunskaper.
  • Information/omvärld – Vi lär av informationsflödet, t.ex. artiklar, rapporter, inlägg, video eller av information/stöd inbyggt i arbetet.
  • Utbildning – Vi lär av formella utbildningar, d.v.s. kurser och program.

Bilden nedan visar hur en utbildningsfunktion på den första nivån stöttar kanalerna ovan. De absolut största insatserna läggs på utbildning med några få aktiviteter i andra områden som stöd för att ge feedback eller coaching för ledare.

I en serie artiklar skall jag ge exempel på hur vi kan stötta ett kontinuerligt och integrerat lärande. Vad kan vi mer göra inom respektive ”tårtbit”?

Lärförmåga, kultur och teknik

För att lära kontinuerligt i arbetet krävs först och främst motivation och förmåga hos medarbetare att använda erfarenheter, samarbete, informationsflödet och utbildningar för sitt lärande. Det handlar om att etablera nya vanor, insikter om lärande, tillämpa metoder och förmåga att använda ny teknik. Läs gärna min artikel ”Learnability – utveckla din förmåga att lära” som beskriver mer.

För att vi som medarbetare skall vilja, kunna och få driva vårt eget kontinuerliga lärande krävs en lärande kultur med ledare som stöttar och uppmuntrar. I min artikel ”Så skapar vi en lärande kultur” skriver jag mer om det.

Tekniken är en möjliggörare för att göra det enkelt att lära kontinuerligt och integrerat i arbetet. I min artikel ”Digitalisera lärandet del 4 – möjliggör det kontinuerliga lärandet i arbetet” beskriver jag mer om vilken teknik som kan användas.

I den här artikeln koncentrerar jag mig på lärande av erfarenheter. Vad kan vi som arbetar med lärande & utveckling göra för att ge medarbetarna möjligheter att lära mer av erfarenheter? I kommande artiklar skall jag beskriva hur vi kan stötta medarbetare att lära mer av andra, informationsflödet och utbildningar.

Få ut mer av erfarenheter

För att vara konkurrenskraftiga behöver vi som individer och våra organisationer bli allt snabbare på att lära och förbättra oss. Boston Consulting Group beskrev nyligen hur vi på 2020-talet kommer att konkurrera med ”hastigheten att lära”.

Centralt är användning av s.k. ”feedback loops”. Med det menas iterativa arbetssätt där experimenterande, data, återkoppling, reflektion m.m. är inbyggt. Många företag använder också data och AI för att dra lärdomar, t.ex. om vad som fungerar med kunder, t.ex. Netflix, Uber, Airbnb.

Det finns flera modeller för iterativa arbetssätt, allt från Toytas PDCA (Lean) till dagens agila arbetssätt som ”Scrum”, ”SAFe” eller ”Lean start-up”.

Den modell jag använder i mina utbildningar om lärande i arbetet är baserad på CCL’s (Centre of Creative Leaderships) forskning. Det var CCL som ”uppfann” 70:20:10 på 80-talet och som forskat mycket om hur vi lär i arbetet.

Som medarbetare lär vi av nya utmanande uppgifter. Vi behöver därför aktivt söka utmaningar. Nästa steg är att lära oss mer av det vi gör, genom att t.ex. pröva olika alternativ. Ur det drar vi lärdomar genom att reflektera. I det sista steget använder vi lärdomarna och förbättra arbetet.

1. Erbjud fler utvecklande utmaningar

Att lära av erfarenheter innebär till att börja med att utsättas för många utvecklande utmaningar. Att jobba 20 år med samma saker och göra på samma sätt ger begränsat lärande.

Ray Dalio är känd för att ha byggt upp världens mest lönsamma hedgefond, Bridgewater. Han är också känd för sina principer för en lärande organisation. En av de viktigaste principerna är att medarbetare hela tiden växer och utvecklas vidare. Så snart en medarbetare på Bridgewater behärskar en roll så hjälper man medarbetaren att hitta nya utmaningar för att ständigt utvecklas.

För att ge medarbetare möjlighet att ständigt växa och utvecklas behöver vi arbeta med kulturen och våra ledare. Vi kan t.ex. stötta ledare att inte hålla fast talanger för sin egen skull utan istället hjälpa medarbetarna att växa, att arbeta i ”stretch zone”. Vi kan coacha ledaren att hitta nya utmaningar för medarbetaren, i existerande roll, i projekt och i samarbeten, genom att rotera roller etc.

Vi behöver också skapa medvetenhet om värdet av ständiga utmaningar för att medarbetare skall vara motiverade att växa och ständigt utvecklas.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa till med att synliggöra möjligheterna som finns i organisationen. En start är en transparent och öppen jobb-katalog som visar alla typer av jobb som finns i organisation. Idag sitter oftast chefen på den informationen.

I ett öppet karriärplaneringsverktyg kan medarbetaren själv hitta de jobb och roller som finns i organisationen.

Bilden visar Fuel50 som rekommenderar roller i organisationen baserat på medarbetarens intressen och förmågor. Verktyget presenterar vilka förmågor som krävs, lämpliga utvecklingsaktiviteter och medarbetare som kan coacha medarbetaren i utvecklingen mot rollen.

Att byta roll är dock ett stort steg som man inte gör så ofta. Tänk om medarbetaren enkelt själv kunde hitta projekt och kortare uppdrag runtom i organisationen. Tänk om medarbetaren kunde få rekommendationer, typ ”nu finns ett uppdrag att arrangera årets återförsäljarmöte. De skulle utveckla din kompetens ”planering & organisation”.

Det är nu möjligt med s.k. ”Talent Marketplace Platforms”. Den här typen av nya plattformar är mer som öppna marknadsplatser. Anställda uttrycker ambitioner och förmågor och får både nya roller, projekt och enstaka uppgifter rekommenderade.

Fokus är på förmågor (skills) som behövs inom organisationen snarare än på kompletta jobbeskrivningar. Plattformarna använder AI för att samla ”skills” från information om användare och matcha mot roller och projekt.

Vi får också stöd för att matcha hela arbetskraften, inklusive konsulter och ”giggare”, inte bara anställda.

Det var några exempel. Du kan säkert komma på flera aktiviteter för att uppmuntra medarbetare att söka fler utmaningar.

2. Maxa lärandet av erfarenheten

Nästa steg handlar om hur vi som organisation angriper nya utmaningar. Alltför rigida processer, medarbetare som gör som ”man” alltid gjort, chefer som vill ta ”innerkurva”, gå direkt på lösningen. Exemplen är många på hur man kan angripa utmaningar utan att lära sig speciellt mycket.

Igen hänger mycket på kulturen, ledarna och medarbetarnas egen förmåga att lära. Framgångsrika organisationer decentraliserar beslut och ger medarbetare mandat att utforma och besluta över sitt arbete och lärande.

Vi spelar en viktig roll i att odla en kultur där medarbetare vågar prova, experimentera, får misslyckas och ser processen/lärandet som lika viktiga som resultatet.

Ett exempel är ICA´s ”Fail at ICA” eller FICA. Här samlas man runt en fika och berättar om egna misstag och vad man lärt från dem.

På Bridgewater, som jag pratade om tidigare, belönar man misstag. Anställda skall rapportera sina misstag och vad man gör åt dem. Varje vecka väljs anställda ut som får berätta om sina misstag och belönas för sina lärdomar.

Att lära sig av sina utmaningar handlar om att inte gå direkt på lösningen, eller se uppgifter som ”tick-in-the-box”. Vi behöver medvetenhet om att processen eller ”resan” är lika viktig som resultatet. Det är förstås en fråga om kultur och något som kan vara svårt att ändra. Vi inom lärande & utveckling kan hjälpa till att skapa medvetenhet om ”Growth Mindset” och ”Divergent tänkande”.

Med ”divergent tänkande” menas att utöka alternativen, utforska oklarheter, se olika perspektiv, brainstorma, utmana antaganden m.m. Ett exempel på arbetssätt är Design Thinking som går ut på att skapa djupare förståelse innan problem definieras och att skapa många alternativ innan man börjar skissa på lösning.

Vi kan själva arbeta med Design Thinking när vi skapar lösningar och även utbilda organisationen på Design Thinking och andra metoder som Six Hats, brainstorming och ”5 varför”.

3. Mät och reflektera för att öka lärandet

Hur vanligt är det att vi mäter resultatet av arbetet? Hur vet vi om det vi gjorde var tillräckligt bra? Hur gör vi bättre nästa gång?

Min uppfattning är att det är lätt att acceptera ena halvan av det agila arbetssättet, att experimentera och pröva idéer. Vi slipper det jobbiga med att analysera problem innan. Däremot är vi sämre på andra halvan, att mäta om våra idéer eller prototyper verkligen fungerar.

Framgångsrika företag ger medarbetare olika former av återkoppling på resultatet. Det kan vara i form av data, som t.ex. betyget vi ger en Uber-förare eller data en säljare kan få i säljverktyg som SalesForce.

De flesta av oss har dock inte tillgång till data som återkoppling. Här kan vi hjälpa till med att skapa en kultur av återkoppling. Vi kan utbilda medarbetare och chefer i hur man ger effektiv återkoppling.

Enligt Bersin Deloitte är företag som kan ge detaljerad återkoppling i arbetet 3 gånger sannolikare att ha höga affärsresultat. Återkoppling kan handla om omdömen från kunder, andra medarbetare eller chefer.

Kulturen kan stöttas av ny teknik för återkoppling och uppmärksammande (”recognition”). Det finns flera specialiserade plattformar för det. De flesta LMS/LXP och samarbetsplattformar har idag också möjlighet att ge feedback, ”praise” eller ”badges”.

Jag skulle också vilja lägga till processer och system för kontinuerlig utveckling (”Continuous Performance Management”), det många kallar ”utvecklingssamtal”.

Framgångsrika företag har lämnat det årliga utvecklingssamtalet för att istället arbeta tätt (veckovis) med mål och återkoppling i arbetet. Moderna plattformar erbjuder samarbete runt konkreta mål (OKR), veckovis planering, kontinuerliga utvärderingar samt korta veckovisa 1:1 möten mellan medarbetare och chef.

Oavsett om vi får återkoppling eller inte så behöver vi reflektera för att dra lärdomar ur vad vi gjort.

Reflektion är en grundläggande byggsten i medarbetarnas lärförmåga och i en lärande kultur. Vi som arbetar med utveckling och lärande kan hjälpa till att etablera vanor för daglig reflektion eller för att inkludera reflektion på team-möten. Reflektion är också en naturlig del i agila processer.

Att arbeta med reflektion bidrar starkt till lärande. Enligt en studie gav 15 minuters daglig reflektion 23% högre produktivitet efter bara 10 dagar. Vi inom lärande & utveckling kan utbilda medarbetare att använda modeller för kritisk reflektion, efter speciella händelser, dagens slut, veckans slut etc.

Vi behöver också hjälpa medarbetare att dokumentera lärdomarna. Det är nödvändigt för att kunna hitta lärdomarna när de väl behövs. Ett första steg är att använda enkla, mobila verktyg som t.ex. OneNote, EverNote eller Google Keep.

Bättre är om vi kan dokumentera lärdomarna så att andra kan ta del, t.ex. i samarbetsplattformar som Teams, Slack eller Yammer. Flera företag i Sverige använder videoplattformar för att låta anställda spela in och sprida lärdomar som blir lätta att hitta.

Bilden nedan är från Ericssons videoplattform ”EriPlay”, med kanaler för alla större produkt och funktionsområden. Här delar experter och andra medarbetare med sig av sina lärdomar.

Många lärplattformar erbjuder nu samma typ av möjligheter. Ett exempel är Scandic´s användning av Fuse för att sprida medarbetares lärdomar. En vanlig arbetsplattform som Microsoft 365 erbjuder nu via videoportalen Stream samma möjlighet.

Att bidra till återkoppling, reflektion och spridning av lärdomar är kanske det område där vi kan bidra mest inom lärande & utveckling.

4. Uppmuntra till experimenterande och förbättring

I vilken mån får anställda i din organisation själva införa förändringar och förbättringar i sitt arbete? Uppmuntrar ni experimenterande och ständiga förbättringar. Kommunicerar ledare ”förbättring snarare än perfektion”.

Att jobba stegvis, snabbt ta fram ett resultat, utvärdera och sedan förbättra är grunden för en organisation som ständigt lär. För att de skall hända behöver ledare ge medarbetare mandat att förändra arbetssätt. Det blir svårare när centrala staber skapar rigida processer.

Agila arbetssätt, ”Lean startup” eller arbetssätt för kontinuerliga förbättringar (”Lean”) är alla exempel på arbetssätt där medarbetare förväntas tillämpa lärdomar och ständigt förbättra sitt arbete.

Bilden är ett exempel på en s.k. ”Retrospective” som är en del i det agila arbetssättet och ger lärdomar inför nästa ”sprint”.

Även här finns IT-stöd för att stötta ständiga förbättringar. Det är plattformar som stöttar processen att samla in idéer till förbättringar, uppmuntra medarbetare att experimentera, samarbeta runt förbättringar, följa upp resultat, dela ”best practice” och driva en kultur av kontinuerliga förbättringar.

Det är verksamheten, med enheter som IT, produktion och R&D som vanligtvis driver den här typen av initiativ. Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa till med att utbilda och stötta arbetssätten i organisationen, t.ex. ”ta lead” på implementationen av SAFe i organisationen. Vi kan också börja tillämpa agila arbetssätt själva.

Slutsatser – lära mer av erfarenheter

Hur ser det ut i din organisation? Lägger ni de mesta resurserna på formellt lärande? För att möjliggöra ett kontinuerligt och integrerat lärande behöver vi lägga mest resurser på att möjliggöra lärandet i arbetet, av erfarenheter. Det är vad de mest framgångsrika företagen gör.

I artikeln har jag föreslagit några initiativ för att bättre stötta lärandet av erfarenheter enligt bilden.

Du reflekterade säkert över att flera av aktiviteterna ovan är sånt som andra i organisationen driver. Det är sant, genom att stötta lärande av erfarenheter i arbetet jobbar du också närmare verksamheten. Lärande & utveckling blir del av initiativ som är kritiska för ledningen och ökar mandatet för lärande & utveckling.

Att få mandat att driva en del av frågorna kommer inte över en natt. Du behöver däremot en strategi och en plan att minska fokus på kurser och öka stödet för lärande i arbetet.

I nästa artikel kommer kommer jag beskriva hur vi kan öka lärandet av samarbete med andra.

Publicerat av Johan Skoglöf

Johan är visionär och senior konsult med missionen att hjälpa företag att skapa framtidens lärande organisation. Med över 25 år i branschen och kunder som Ericsson, Volvo, Scania, SEB, Handelsbanken, HM och ICA har Johan en bred erfarenhet i hur lärande organisationer skapas.

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.