Kontinuerligt lärande del 2 – lär mer av andra

Med en allt högre förändringstakt, komplexitet och osäkerhet behöver vi nya lösningar för lärandet. Vi behöver gå från formellt lärande i kurser till ett kontinuerligt lärande som sker integrerat i arbetet.

Det betyder bl.a. att bättre utnyttja erfarenheter i arbetet och samarbete med andra för lärande.

Företag som är bra på kontinuerligt lärande är 3 gånger mer lönsamma och dubbelt så innovativa än genomsnittet

I en serie artiklar beskriver jag hur vi kan utveckla lärandet i organisationen för att möta de utmaningar vi står inför. Omfattande reskilling, en organisation som behöver lära snabbare och personifiering av lärandet är några av utmaningarna.

I den här artikeln beskriver jag hur vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa medarbetare att kraftigt förstärka sitt lärande från andra.

Bilden ovan är Bersin Deloitte´s “Learning Maturity Model” och beskriver hur lärandet i en organisation stegvis utvecklas. En fjärdedel av alla organisationer befinner sig på den övre halvan. I min förra artikel beskrev jag hur organisationer på den övre halvan är mer lönsamma, innovativa och har mer engagerade medarbetare.

På den över halvan sker lärandet kontinuerligt och integrerat. Kontinuerligt innebär att vi lär hela tiden; när vi arbetar, samarbetar, surfar på väg till jobbet etc. Integrerat innebär i sin tur att vi har utformat arbetet för lärande. Vi har bäddat in lärande i det vi gör i arbetet.

Det betyder att vi expanderar synen på lärande från enbart utbildning till lärande från erfarenheter vi gör i arbetet, från samarbete och från omvärlden. Att stötta organisationen att lära snabbare och utveckla förmågorna för framtiden innebär att stötta och förstärka ALLA sätt att lära, inte bara utbildning:

• Erfarenheter – Vi lär av arbetet, av de erfarenheter vi är med om genom att förstå resultaten, reflektera, experimentera m.m.
• Andra – Vi lär av andra genom att observera, få återkoppling, samarbeta och dela kunskaper.
• Information/omvärld – Vi lär av informationsflödet, t.ex. artiklar, rapporter, inlägg, video eller av information/stöd inbyggt i arbetet.
• Utbildning – Vi lär av formella utbildningar, d.v.s. kurser och program.

Bilden nedan visar hur en utbildningsfunktion på den första nivån stöttar sätten att lära enligt ovan. De absolut största insatserna läggs på utbildning med några få aktiviteter i andra områden som t.ex. stöd för att ge feedback eller coaching för ledare.

I min förra artikel beskrev jag hur vi som arbetar med lärande och utveckling kan hjälpa till att förstärka lärandet av erfarenheter. Vi kan göra utmaningar mer tillgängliga, lära medarbetare metoder för att experimentera, reflektera, dokumentera och sprida lärdomar mer effektivt.

Jag beskrev också hur arbete med kultur, medarbetares förmåga att lära och teknologi är grundförutsättningar för att stötta det kontinuerliga lärandet.

I den här artikeln beskriver jag vad vi som arbetar med lärande & utveckling kan göra för att ge medarbetare möjlighet att lära mer av andra.

Så lär vi mer av andra

Bilden nedan är från Bersin Deloitte och visar ett antal olika sätt medarbetare får den kunskap som behövs i arbetet.

Toppar gör “delar kunskap med mitt team”. Hela 87% tycker att det är mycket viktigt eller kritiskt. Möten, konversationer och professionella nätverk ligger också mycket högt.

Att lära med andra är alltså viktigt. Men sker det inte redan? Vi delar kunskaper med våra kollegor i rummet, vid kaffemaskinen, på möten. Den här artikeln handlar om hur vi kan mångdubbla lärandet av andra, både till kvalitet och till räckvidden med vilka vi utbyter kunskaper.

Många studier har visat hur organisationer som samarbetar mer är betydligt mer innovativa, snabbväxande och lönsamma än genomsnittet. ”Institute for Corporate Productivity” visar t.ex. 32% ökad produktivitet jämfört med genomsnittet.

Som enskilda medarbetare kan vi göra mycket för att lära mer genom att samarbeta med andra, t.ex. söka återkoppling, dela kunskaper med andra och utveckla professionella nätverk.

Organisationen kan arbeta med att skapa en kultur som är baserad på transparens och samarbete. Vi som arbetar med lärande & utveckling kan göra delande av kunskaper till det viktigaste sättet att lära. På Scandic skapas t.ex. det mesta innehållet av medarbetare själva i deras kollaborativa lärplattform Fuse. På Google skapas 80% av all utbildning av anställda själva med initiativet G2G (Google-to-Google).

För att mer i detalj beskriva hur vi kan förstärka och stötta lärande av andra använder jag nedanstående bild.

Bilden visar cirklar av samarbete med allt större räckvidd och med lite olika syfte.

• 1:1 – Vi lär av en annan person, t.ex. en mentor eller coach.
• Teamet – Vi lär med varandra i teamet när vi utför vårt arbete.
• Community of Practice – Vi delar kunskaper med andra inom ett specifikt intresseområde, inom eller utanför den egna organisationen.
• Professionellt nätverk – Vi utvecklar relationer där vi lär oss om allt möjligt som bidrar till vår utveckling.

1:1 – Lär av en annan kunnig person

Att lära av andra är grunden för modern pedagogik. Enlig Bandura lär vi genom att observera andra som vi respekterar, reflektera över deras resultat och stegvis pröva själva.

Vygotsky beskriver hur vi med hjälp av en kunnig person kan ge oss in i utmaningar som vi själva inte klarar av, att ta stegen in i “lärzonen”. Genom avtagande stöd från den kunnige andra personen behärskar vi sedan stegvis det nya.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan underlätta och förstärka lärande enligt ovan genom t.ex. stötta återkoppling, jobbskuggning, jobbrotation, mentoring och coaching.

Återkoppling

Utan återkoppling vet vi inte vad som fungerar och vad vi kan förbättra. För att utvecklas och förbättras behöver vi alla därför utveckla vanan och modet att be om återkoppling.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa till med att utbilda och ge riktlinjer för hur bra återkoppling ges, t.ex. enligt SBI -metoden. Vi kan stötta ledare att bygga en kultur av återkoppling.

Moderna plattformar för Performance Management underlättar för anställda både att be om återkoppling och att ge återkoppling. Med inbyggda mallar blir det lättare för medarbetaren.

Stöd för feedback finns också i de flesta modernare LMS tillsammans med olika former av stöd för att ge beröm för andras insatser. Det finns många former att visa uppskattning för andra, “high fives”, “tummen upp”, “badges” m.m. Även i Microsoft Teams finns det möjlighet att skicka beröm till andra personer.

Jobbskuggning och jobbrotation

De här metoderna är kanske något vi pratar mer om snarare att vi använder dem systematiskt i organisationen. Det sker vanligen i trainee-program för nyanställda eller successions-program för ledare. För en projektbaserad organisation är det också ett naturligt inslag i arbetet.

Med omfattande reskilling och omfördelning mellan yrkesroller blir det allt viktigare metoder. Att jobba med ökad rörlighet mellan roller ger också nya perspektiv, förmågor, nätverk, flexibilitet och engagemang. Det är något vi aktivt behöver underlätta.

Jobbskuggning blir en naturligt del i ett reskilling program. Efter utbildning och projekt är det naturligt att vi följer med en mer erfaren person, observerar, reflekterar tillsammans och prövar stegvis med ökad självständighet.

Några exempel på initiativ vi kan arrangera för att möjliggöra ökad rotation och observation är:

• Trainee/lärlingsprogram – Inte bara för nyanställda utan som en del i initiativ för reskilling.
• Jobbskuggning – Vi följer med och observerar andra roller, för att förstå vilka möjligheter som finns, ge bättre helhetsbild etc.
• Jobbrotation – Vi byter enstaka uppgifter eller hela roller med andra för att skapa fler perspektiv, nya förmågor etc.
• Projektarbeten – Övergången till mer projekt-/gig-arbete som jag beskrev i min förra artikel ökar mitt lärande.
• Agila team – Vi arbetar alla med helheten och tar andra roller än vad vi gjort innan.

Coaching och mentoring

En mentor erbjuder sin kunnighet och erfarenhet för att ge råd och stötta en mindre erfaren medarbetare. En mentor hjälper medarbetaren att ge sig ut i “lärzonen”. På det sättet är mentorer viktiga när medarbetaren vill röra sig utanför sin “comfort zone”. Det är viktigt vid all utveckling, men speciellt vid reskilling när många medarbetare på kort tid kanske skall lära sig ett helt nytt yrke.

Relationen med en mentor är normalt långsiktig. Det är en person som hjälpt mig med min karriär. En kortsiktigare relation brukar kallas “mikro-mentoring”. Det är kunniga personer som kan hjälpa mig med specifika uppgifter. Ett exempel på det är ICA’s “Skill-Buddies”, där medarbetare kan söka efter och få hjälp av experter med specifika frågeställningar.

Som organisation kan vi uppmuntra och stötta mentoring genom att skapa program för mentoring. Vi hjälper till genom att engagera viktiga intressenter, underlätta matchning, skapa struktur för möten, ge ut guider, utbilda och kommunicera om värdet av mentoring.

För att stötta programmen kan vi använda mentoringplattformar. De gör det enkelt för både mentorer och anställda som vill ha stöd med sin utveckling eller lösa problem. Typiska funktioner är:

• Innehållsrika profiler för mentorer och anställda.
• Onboarding och stöd för de som blir mentorer.
• Olika metoder för matchning av anställda och mentorer.
• Schemaläggning, målhantering och programflöden för sessioner.
• Flera sätt att kommunicera, t.ex. webmöten, chat och mail.
• Dokumentation av sessioner, t.ex. inspelning, anteckningar, checklistor.
• Uppföljning, utvärdering och rapportering.

Coaching är en mer specifik form av återkoppling där coachen stöttar medarbetaren med specifika utvecklingsmål, beteendeen eller uppgifter.

Coachen behöver i det här fallet inte ha de specifika ämneskunskaperna utan använder en metod för coaching, t.ex. GROW. Den vanligaste coachen är vår chef som hjälper oss att tydliggöra mål, hitta en plan, motivera och ge återkoppling.

Vi kan hjälpa till att etablera ett coachande förhållningssätt genom att utbilda cheferna och även att omforma det årliga utvecklingssamtalet till en kontinuerlig dialog med medarbetaren. Många plattformar stöttar idag en kontinuerlig dialog runt mål, aktiviteter och uppföljning.

Team

Teamet är de vi arbetar tillsammans med för att nå ett resultat. Beroende på hur vi delat upp arbetet, hur vi samarbetar och hur transparenta vi är så kan vi lära oss mer eller mindre inom teamet. I ett team där vi enbart utför våra egna uppgifter utan någon större interaktion med övriga lär vi oss mindre.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa teamen att lära mer av varandra genom att etablera fler vanor för samarbete och transparens. Vi kan också kommunicera värdet av samarbete.

En metod vi kan använda är ”arbeta högt” (”working out loud”), som innebär att vi ofta delar innehållet i vårt arbetet och själva kommenterar det. Vi kan t.ex. be om idéer, kommentarer och råd.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa till genom att anordna s.k. “Working Out Loud Circles“. Det är en strukturerad metod där teamet under 12 veckor går igenom steg för att successivt lära sig fokusera på relationer, generositet, tydliggöra och synliggöra sitt arbete och samarbeta.

En förutsättning för samarbete och delning av kunskaper är starka team med ett tydligt syfte, delaktighet, tillit och respekt för andra medarbetare. Vi kan hjälpa till att utveckla starka team. Det finns många program och utbildningar för det. Ett material jag rekommenderar är Microsofts: Konsten att samarbeta. Under ett antal team-möten arbetar gruppen igenom:

• Teamets syfte.
• Teamets identitet och värderingar.
• Medvetenhet om egna och andras behov i teamet.
• Förtroende, sårbarhet och psykologisk säkerhet i teamet.
• Konstruktiva olikheter i teamet.

Att samarbeta och ”arbeta högt” blir lättare när företaget använder en plattform för samarbete som Microsoft Teams eller Slack. Genom att publicera vårt arbete, kommentera och be om åsikter skapar vi transparens och öppenhet som är grundläggande för lärande team.

Min erfarenhet är att det är en lång resa att verkligen börja arbeta med en plattform för samarbete. Istället för att lägga filer på en filserver, lägger vi dem öppet i “teamet”. Istället för mail till enskilda personer gör vi ett inlägg i flödet. Istället för möten startar vi en diskussion, lägger upp en plan eller skapar en wiki-sida med idéer.

Studier från Microsoft visar att vi sparar 8 timmar per vecka genom bättre informationsdelning, färre mail och färre möten genom att använda en samarbetsplattform.

Vi kan också utforma organisationen för mer samarbete och lärande. Istället för en traditionell hierarkisk organisation uppdelad efter funktioner inkluderar agila team alla nödvändiga förmågor i ett team. De arbetar tillsammans under hela flödet med att lösa kundens/ mottagarens problem.

• Medarbetaren arbetar med hela kundens problem eller vad projektet skall lösa. Hen tar olika roller under projektets gång och lär sig på det sättet nya roller och angreppssätt.
• Samarbetet med medarbetare från olika discipliner ger flera perspektiv på problem med ökad kommunikation och lärande som resultat.
• Öppenhet och tillit där dagliga (”stand-up”/”scrum”) möten och t.ex. kanban-tavlor ger medarbetarna insikt i helheten.
• Teamet bestämmer tillsammans hur de löser uppgiften och lägger upp arbetet. Ledarens roll ändras till att ange riktning och stötta medarbetarna. (”Servant leadership”)
• Ständiga återkopplingsmöten (”Agile retrospectives”) utvärderar arbetet och skapar ständiga förbättringar och ett lärande.

Som synes finns det mycket vi kan göra för att förstärka lärandet inom teamet. För att summera:

• Medvetenhet – Vi kan kommunicera värdet av samarbete, driva utbildningar som “WOL Circle” eller “Konsten att utbilda”.
• Beteenden – Vi kan själva vara förebilder när det gäller samarbete och användning av plattformar. Vi kan coacha chefer till att vara förebilder och använda plattformar.
• Struktur – Vi kan premiera mindset och förmåga till samarbete vid rekrytering, driva och utbilda på samarbetsplattformar, driva implementation av agila team, belöna samarbete och delande.

Community of Practice

En “Community of Practice” eller kort och gott Community har större räckvidd än teamet. Teamet fokuserar på arbete, på att leverera och är en del i organisationen. Syftet med en Community är istället att utbyta lärdomar inom ett intresseområde. Här testar medlemmarna idéer, delar kunskaper, brainstormar och är aktiva med att hjälpa varandra.

Ett exempel är de Communitys som Ericsson satt upp för olika roller och teknikområden. Totalt har flera hundra Communitys etablerats. En del handlar om teknisk problemlösning och andra om lärande.

Jag var själv med och satte upp de senare, s.k. Academy Spaces. På dem samarbetar medarbetare inom ett specifikt område. Man delar kunskaper, tar utbildningar och prenumererar på kurerad kunskap i form av videos, rapporter, guider m.m.

En Community har ofta större räckvidd än företaget. Jag är själv med i flera Communitys, t.ex. “Singularity University Community” och “Bersin Academy”. I det här fallet handlar det om intresseområdena “exponentiell teknik” respektive “lärande”.

Att starta Communitys är ett effektivt sätt att sprida kunskaper inom en organisation. Ta t.ex. en bank. På varje kontor finns bara några enstaka företagsrådgivare. Det finns inte så många att fråga. Genom att skapa en Community för “företagsrådgivare” får rådgivaren tillgång till kunskapen hos hela bankens rådgivare, inte minst specialisterna som sitter centralt.

Dedikerade grupper i t.ex. LinkedIn kan också sägas vara Communitys. Själv är jag med i flera, t.ex. “Learning & Performance group”.

Vi kan hjälpa till att etablera Communitys som fokuserar på kunskapsutbyte i organisationen. Några saker att tänka på är:

• Skapa ett tydligt syfte, en intressegemenskap.
• Förstå medlemmarnas behov, kompetensområden och engagemangsnivåer.
• Organisera Communitys med “ägare”, moderatorer, arbetsformer, informationsstruktur m.m.
• Engagera ambassadörer och kommunicera för att bygga en kritisk massa av medlemmar.
• Underhåll och anpassa innehållet efter medlemmarnas behov.

Om Teams och Slack är typiska plattformar för Teamet så är Yammer och FB Workplace plattformar som lämpar sig för Communityn.

Professionella nätverk

Den yttersta cirkeln är det professionella nätverket. Det är mer löst hållet än Communityn och fokuserar på relationen till människor vi har mött.

I en Community är fokus på ett gemensamt intresseområde, medlemskapet är avgränsat och engagemanget högt. I det professionella nätverket är istället relationen i fokus och hur vi ömsesidigt kan bidra till varandra, vilket vara inom vilket område som helst.

LinkedIn är den typiska plattformen för att vårda det professionella nätverket. Själv använder jag LinkedIn av många anledningar:

• Jag inspireras av sådant som andra delar (inom alla möjliga områden).
• Jag odlar kontakten med både leverantörer, kunder och andra människor jag möter.
• Jag hittar personer att nätverka med.
• Jag följer med vad som händer inom min egen och andra branscher.
• Jag använder LinkedIn för att marknadsföra och bygga mitt varumärke.

Att odla ett professionellt nätverk ger ytterligare tillgång till idéer och kunskaper, snabbare svar på frågor, bredare infallsvinklar och stöd i vår framtida utveckling.

Vi som arbetar med lärande & utveckling kan hjälpa till att utbilda och coacha våra medarbetare till att bygga upp professionella nätverk och dela kunskaper på t.ex. LinkedIn.

Många gånger är LinkedIn också ett sätt att nå medarbetare i den egna organisationen. Vi kan själva föregå med gott exempel och publicera det vi gör på LinkedIn. Det bidrar till att bygga varumärket för lärande inom organisationen. Några personer som är mycket duktiga på det är Hanna Schultz på ICA och Jeanette Almberg/ Kristina Mehler på Länsförsäkringar.

Slutsatser – förstärk lärande av andra

Det var en kort genomgång av hur vi kan förstärka och snabba upp samarbetet och lärandet av andra. Bilden nedan visar översiktligt flödet hur vi hämtar idéer, inspiration och kunskaper från vårt nätverk, Communitys och andra i teamet. Vi testar och experimenterar, själva och med teamet. De erfarenheter vi gör och lärdomar vi drar delar vi med andra i teamet, med Communityn och med nätverket. På det stärker vi våra relationer med vårt nätverk och ökar möjligheterna att få hjälp och råd i framtiden.

För oss som driver lärande och utveckling finns det mycket att göra. Vi kan:

• Sätta upp initiativ för jobbskuggning, mentoring, Communitys m.m.
• Kommunicera värdet av samarbete och kunskapsdelning.
• Utbilda chefer och medarbetare i metoder som coaching, återkoppling, bygga starka team, “working out load”, driva Communitys, använda samarbetsplattformar m.m.
• Agera rollmodeller i att ge återkoppling, driva samarbete, kunskapsdelning, agera i Communitys och nätverk m.m.
• Implementera och utbilda på användning av plattformar för samarbete och kunskapsdelning.
• …

Tillbaka till min inledande bild om hur en traditionell utbildnings-organisation kan utöka sitt stöd till lärande i organisationen. Vi har nu fyllt på både sektorn för “erfarenheter” och “socialt”.

Börja själv

Hur jobbar ni själva i teamet? Det finns mycket att börja med i ert eget team. Börja dela kunskaper i Teams, kör en “WOL-cirkel”, byt arbetsuppgifter med varandra m.m.

.