+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Lärande som drivkraft för ständiga förbättringar

De mest framgångsrika företagen har de senaste 5 åren kraftigt ökat sin vinst medan genomsnittet tvärtemot minskat vinsten. De här företagen är snabba på att lära av kunden och teknikutvecklingen, att skapa nya idéer, testa och lära av resultaten. De är både agila och lärande organisationer.

I den här artikeln beskriver jag principerna för “lean”, kontinuerliga förbättringar och agila arbetssätt samt hur lärande genomsyrar värderingar och arbetssätt.

Apple och Microsoft är idag världens två högst värderade företag och både exempel på agila organisationer. Det har dock inte alltid varit så. Apple hade fram till slutet på 90-talet en traditionell syn på utveckling och organisation. De påbörjade sin transformation för 20 år sedan när Steve Jobs återkom. Microsoft påbörjade sin transformation ännu senare, 2014 under ledning av Satya Nadella. 

Båda företagens transformationer har inneburit ett massivt värdeskapande. På 20 år har Apple ökat vinsten per anställd från 500 tkr per anställd till 7.8 mkr per anställd. I dagens penningvärde. Microsoft har i sin tur dubblat sin vinst på mindre än 4 år.

I bilden nedan visar jag vinsten per anställd för Apple, Microsoft, Google och Amazon samt fyra svenska traditionella men framgångsrika företag. De senare har en genomsnittlig vinst på 2-500 tkr per anställd.  Motsvarande siffror för high-tech bolagen är 5-9 mkr per anställd. En medarbetare i de företagen skapar alltså ca 20-25 gånger mer värde.

Som jag beskrev i min förra artikeln är det inte något tillfälligt, trenden har funnits hela 2000-talet och är inte begränsad till ett fåtal high-tech bolag.

Hur kommer det här sig?

Ett snabbt svar är att det handlar om förmågan till ständiga förbättringar och innovation. Det gäller inte bara erbjudanden, utan allt man gör i företaget. De är snabba på att lära av kunden och teknikutvecklingen, att skapa nya idéer, testa, lära av resultaten, justera och sprida lärdomarna i organisationen.

I min förra artikel diskuterade jag hur vi kan skapa strukturer, stöd och upplevelser för att få medarbetaren att prestera så bra som möjligt. Det är en viktig uppgift, speciellt med snabb digitalisering och nya arbetsuppgifter som medarbetarna skall bemästra. Att konkurrera med hastigheten att lära kräver dock mer. Att fokusera på produktivitet är inte tillräckligt.

I den här artikeln skall jag därför beskriva hur organisationer arbetar med ständiga förbättringar och hur vi som arbetar med lärande kan stötta.

Ständiga förbättringar

Att ständigt förbättra verksamheten är grunden till att konkurrera. Vi ökar intäkterna genom erbjudanden som ger mer värde för kunden. Ett exempel är mobiltelefoner. För varje generation adderas funktioner som skapar ytterligare värde för kunden. Vi sänker också kostnaderna med processer, system och arbetssätt som succesivt blir mer effektiva. Digitalisering har t.ex. gjort att svenska banker har bland de lägsta driftkostnaderna i Europa.

De metoder och arbetssätt som används för ständiga förbättringar är “Lean”, “Kaizen – kontinuerliga förbättringar” och “Agile”. Jag tänkte därför lyfta fram några av de viktigaste principerna för de här arbetssätten och beskriva lärandets roll.

Lean

“Lean” har sitt ursprung på Toyota och blev under 90-talet en spridd metod som idag är vanlig på många företag, bl.a. Ericsson och Scania.

För Toyota var fokus på produktion medan synsättet idag även tillämpas på tjänster och egentligen allt arbete i en organisation. Principerna nedan kan t.ex. tillämpas på en HR-avdelning.

  • Kundvärde – Vad är värde för kunden? Hur skapas värde för kunden? Med “Lean” prioriterar vi att skapa värde för kunden. Med kund menas inte bara slutkunden. För oss inom L&D är det medarbetaren. Vi är “besatta” av att skapa värde för medarbeten. Det inkluderar att ha djup förståelse för medarbetarens arbete, frustrationer och möjligheter. Att t.ex. utgå från hur medarbetaren presterar, trivs eller utvecklas bäst istället för att administrera kurser som ämnesexperter önskar få levererade.
  • Värdekedjor – Hur skapas värdet? Vilka steg går kunden igenom? Hur ser värdekedjan ut i organisationen för att skapa kundvärdet? Vi behöver förstå kundresan, produktionsflöden eller i fallet för HR, medarbetarresan och lärresan.
  • Skapa flöde – När vi förstått värdekedjan så kan vi ta bort hinder och friktion. Många gånger handlar det om att reducera komplexitet. Vi kan själva fråga oss hur vi underlättar medarbetarens utveckling. Är processen för utvecklingssamtal komplex? Är det lätt att hitta innehåll för lärande? Kan det ske enkelt i medarbetarens arbete? Har medarbetaren tillräckliga verktyg, mandat och andra förutsättningar för sitt arbete?
  • Minska det onödiga (waste) – Ett speciellt fokus i “lean” är att ta bort allt som är onödigt (“waste”). Det kan vara för många system att hantera, för mycket information att hantera eller för många möten. Det handlar om att alltid fråga sig om aktiviteten bidrar till kundvärde eller är “waste”. Enligt en studie av PwC var 40% av arbetet i  studerade finansbolag “waste”. Forskaren Rob Cross pratar om “collaboration overload“. Idag lägger “kunskapsarbetare” 85% av sin tid på möten, mail och samarbetsplattformar. Bidrar alla möten och mail i din organisation till kundvärdet?
  • Kundstyrning  – Med det menas att kunna leverera just när kunden behöver det. För Toyota betydde det att kunna producera bilen just när den beställts och enligt kundens specifikation. För oss inom lärande  att möjliggöra för medarbetare att lära just när det behövs och där det behövs. T.ex. direkt i Teams eller i webbläsaren. Leverantörer som Fuse, Degreed och WalkMe har nu funktionalitet som direkt i webbläsaren kan tillgängliggöra lärande innehåll som är relevant för det du gör på sidan.
  • Konstant förbättring – Den sista principen är att söka konstant förbättring, vilket jag beskriver mer om i nästa stycke.

Kontinuerliga förbättringar

Det japanska ordet Kaizen betyder konstanta förbättringar och var från början en viktigt faktor för “lean manufacturing”. Idag är det ett grundläggande synsätt för snabbväxande företag som arbetar med agila metoder och synsätt som MVP (Minimal Viable Product). Från Kaizen skulle jag vilja lägga till ytterligare några principer.

1200px-Kaizen-2.svg
  • Se verkligheten (GEMBA) – “Go to Gemba” betyder att gå dit det verkligen händer. Att se verkligheten som den är, baserat på egen observation och på fakta. För oss som arbetar med lärande handlar det om att träffa, observera och förstå medarbetaren på djupet. Istället för att diskutera hur det bör vara på interna möten inom HR går vi ut och intervjuar och skaffar data. Ett arbetssätt som stöttar det här synsättet är “Design Thinking”.
  • Ge mandat – Förändringarna skall drivas av de som verkligen gör jobbet, de som besitter erfarenheterna. Inte utifrån eller från specialister. Vi ger därför medarbetarna mandat att experimentera och att förändra sitt arbete. Istället för att skapa obligatoriska kurser eller lärspår för olika roller ger vi medarbetarna mandat och möjlighet att själva driva sitt lärande.
  • Stegvisa förbättringar – Förbättring sker genom många små förbättringar snarare än en stor. Det kräver mindre resurser, kapital och insats för implementering. Vi siktar på förbättring snarare än perfektion. Inom L&D har vi ofta synsättet att byta ut och ersätta våra gamla LMS eller HR-system mot nya. Insatser som är väldigt kostsamma och sällan ger ett bra resultat. Medarbetaren använder oftast bara en bråkdel av möjligheterna med det nya systemet. Idag kan vi istället komplettera och integrera nya tekniska möjligheter i ett digitalt ekosystem för lärande. Med Microsoft Viva och andra appar kan t.ex. stora delar av lärbehovet lösas med existerande plattformar inom organisationen, som Microsoft 365. 
Den vanligaste modellen för ständig förbättring är PDCA eller “Deming cykeln”, efter Edward Deming som var den som på 50-talet utvecklade det iterativa, medarbetarstyrda förbättringsarbetet först i Japan och sedan i USA.
 
  • Plan – Vi identifierar en möjlighet till förbättring som tillför värde, t.ex. av en produkt eller ett arbetssätt. Vi skapar djup förståelse för grundorsakerna bakom problemet eller möjligheten och sätter konkreta mål för vad vi vill uppnå. Fokus är på att göra små förbättringar, inte stora projekt som tar år. Slutligen skapar vi planen för genomförandet. På ett personligt plan kan det t.ex. handla om att pröva en ny metod, att experimentera eller genomföra en ny uppgift/ansvar för att få erfarenhet.
  • Do – Vi genomför planen, utvecklar modulen, löser problemet eller genomför den nya uppgiften. Det viktiga är att testa i liten skala, att arbeta med prototyper och experiment. Ett annat mål är att lära sig så mycket som möjligt genom att testa olika alternativ. Vi dokumenterar också vad som görs och söker data och återkoppling på resultatet.
  • Check (Study) – Med data och återkoppling, t.ex. från kunder eller medarbetare utvärderar vi hur det gick och om vi nått målen. Vi utvärderar vad som gick bra respektive dåligt och vad som krävs för att implementera förbättringen i större skala. På ett personligt plan reflekterar vi över vad vi lärt av att utföra uppgiften eller experimentet.
  • Act – Beroende våra slutsatser prövar vi antingen igen med ett annat angreppssätt eller går vidare till en större implementation. Vi tar ett nytt varv i Deming cykeln.

Bilden ovan är från en artikel som pedagogiskt beskriver hur organisationer som ständigt förbättrar sig drar ifrån andra företag: “Why startups that survive are “Learning Organizations“.

BCG beskriver också i artikeln “Competing on the Rate of Learning” hur den mänskliga feedback-loopen kombineras med algoritmer och data för ännu snabbare lärande.

Agilt

När “The Agile Manifesto” skrevs för 20 år sedan var syftet att skapa bättre programvara på ett mer effektivt sätt. Idag är agilt ett synsätt och metoder som omfattar hela organisationen. Ett vanligt begrepp är t.ex. “Agil HR”. Principerna bygger vidare på “lean” och kontinuerliga förbättringar som t.ex. kundvärde, iterativa leveranser och konkreta, observerbara resultat. Till det kommer principer om hur arbetet genomförs med tätt tvärfunktionellt arbete, tillit och motiverade deltagare samt ett fokus på mänskliga möten och öppen kommunikation.

Den vanligaste agila metoden är SCRUM som formaliserar det jag beskrivit om “lean” och kontinuerliga förbättringar till en metod för att driva utveckling (eller arbete i allmänhet) framåt. Jag arbetade själv nyligen enligt SCRUM i ett projekt med införande av ett LMS i en stor organisation. Några viktiga begrepp i SCRUM är:

 
  • Sprint – att dela upp arbete i korta cykler (någon/några veckor), helst med konkreta och användbara resultat. I mitt LMS-projekt delade vi upp implementationen så att en sprint var en helhetsleverans inom ett funktionellt område, t.ex. certifieringar.
  • Backlogg – allt arbete samlas i en prioriterad lista som medarbetare tillsammans väljer ur inför varje sprint. Genom att välja ur backlogg undviks att arbeta med för mycket på en gång. Pågående arbete visas också på en kanban-tavla.
  • Daily scrum – dagliga korta möten (“stå-upp möten”) för att följa upp arbetet, justera målen och planera dagens arbete. Här samlas alla som har en del i sprinten. För mig var de här mötena viktiga för att skapa direktkommunikation mellan t.ex. IT och externa leverantörer. Kanban-tavlan hjälpte till att skapa en fokuserad diskussion.
  • Retrospectives – varje sprint avslutas med en utvärdering av sprinten. Både vad som levererats, men också arbetssätt, verktyg, samarbeten och antaganden inför sprinten. Lärdomarna tas sedan med till nästa sprint.
  • Självstyrande team – varje team bemannas med alla kompetenser som behövs för att göra en leverans. Det kan inkludera programmerare, UX-specialister, tekniska skribenter och marknadsförare. Teamet sätter målen för sin delleverans själva och planerar arbetet som skall göras. Teamen har ingen chef som fördelar och följer upp arbete. Det gör medarbetarna själva. Däremot finns en produktägare som ser till att målen för produkten uppfylls och en SCRUM-master som stöttar arbetssättet.
Flera av koncepten går att använda på en individuell nivå. Jag bryter själv ner mina mål till vad som skall göras veckovis (sprint), resten hamnar i en backlogg som jag på nytt prioriterar nästa vecka. Varje morgon ser jag över vad jag hunnit dagen innan och hur jag prioriterar dagen (daily scrum). I slutet av veckan gör jag en större utvärdering av hur veckan gått och vad jag lärt mig (retrospective).

Många organisationer implementerar agila arbetssätt över hela organisationen. Bland de tidiga var t.ex. Microsoft och Ericsson. Ett känt exempel på långtgående agil organisation är Spotify. 

Agila arbetssätt används nu utanför IT och utvecklingsprojekt, t.ex. inom HR. Ett ramverk för att implementera agila arbetssätt i hela organisationen är SAFe (Scaled Agile Framework).

Ett stort antal svenska företag implementerar nu SAFe, bl.a. flera av bankerna. En central del i att implementera SAFe är en kultur för kontinuerligt lärande (inringat i bilden). Inom SAFe beskrivs det bl.a. som medarbetare som är modiga och tar risker, att tid är avsatt för att experimentera, att gå till källan för att förstå problem och förutsättningar, att ge och få återkoppling, att reflektera och inte acceptera status quo.

Målet för SAFe är att etablera en lärande organisation (enligt Peter Senge’s modell). Viktiga delar är medarbetade med “T-formad” förmåga, som drivs av en stark gemensam vision, att lärandet sker i teamen och silos ersätts av en holistisk syn till lärande och utveckling av lösningar.

Det är ganska tydligt att lärande har en stor del i agila arbetssätt. För mig betyder det att L&D har en viktig roll i implementeringen av SAFe. Är L&D inblandade i din organisation? Omvänt bidrar införande av agila arbetssätt till att få lärande att hända i vardagen, i arbetet. Det driver också det sociala lärandet, speciellt lärandet i teamen.  Min rekommendation är att börja fundera i agila termer. I allt ni gör inom L&D. Från hur ni lägger upp ert interna arbetet till hur ni utformar lösningar för lärande och skapar värde för medarbetarna.

Ständigt lärande

Jag hoppas att jag kunnat visa hur kontinuerliga förbättringar är starkt förknippat med lärande. Inte i första hand kurser utan ett lärande som är baserat på erfarenheter, på att experimentera, återkoppla och reflektera. 

Bersin Deloitte studerade för några år sedan vad som utmärker s.k. High Impact Learning Cultures. Det är företag som bl.a. är 3 gånger lönsammare än snittet, dubbelt så produktiva och dubbelt så innovativa. Gemensamt för deras kultur är att de:

  • Värderar lärande.
  • Ger medarbetare mandat
  • Uppmuntrar risktagande
  • Använder misstag för lärande
  • Uppmuntrar reflektion
  • Möjliggör samarbete

Punkterna är ganska lika de som McKinsey fann var typiska för högpresterande företag och även principerna för agila organisationer.

Det finns alltså stora likheter mellan kontinuerlig förbättring och kontinuerligt lärande. Så vad är kontinuerligt lärande? Mest känd är Kolbs teorier om “Experential learning“, erfarenhetsbaserat lärande. Det är också en cykel som PDCA. Den börjar med DO, d.v.s. en erfarenhet som medarbetaren upplever eller observerar. I nästa steg reflekterar medarbetaren över upplevelsen. Därefter försöker medarbetaren hitta mening i i slutsatserna genom att jämföra med tidigare kunskaper, söka efter nya kunskaper och konceptualisera. Slutligen testar medarbetaren sina lärdomar i nya situationer.

En annan organisation som beskriver kontinuerligt lärande är “Centre for Creative Leadership” (CCL). Det var CCL som myntade konceptet 70, 20, 10. CCL kallar cykeln för “Learning Agility”. Målet är medarbetarens personliga utveckling i arbetet, baserat på erfarenheter med stegen:

  • Sök utmaningar – Baserat på vårt syfte och våra mål, planerar vi utmaningar som tar oss vidare. Vi har mod och tar risker.
  • Utför/skapa mening – Vi utför arbetet i syfte att skapa förståelse, hur det fungerar, hur det kan förbättras. Vi experimenterar och kan i det misslyckas.
  • Utvärdera/reflektera – Vi använder återkoppling, från andra och från data för att utvärdera hur det gick. Vi reflektera över vad som gick bra eller mindre bra och drar lärdomar ur erfarenheten.
  • Tillämpa/förbättra – Vi använder våra lärdomar för att förbättra och  tillämpar det vi lärt i nya situationer.

Att lära av erfarenheter i arbetet är en av grundpelarna i “lärförmåga“. (De andra är lära av andra, av omvärld och av utbildningar.) Som synes passar CCL metod väldigt bra med agila metoder och PDCA.

Stöttar L&D i allmänhet ett kontinuerligt lärande idag?

Min bild är att initiativen för utbildningar ofta kommer från experter som anser att medarbetarna behöver lära sig något, t.ex. en ny process. De utformas av “lärspecialister” och tar sedan månader eller mer att utveckla och göra tillgänglig.

Det synsättet behöver kompletteras, eller rent av ersättas, med ett synsätt att lärande sker i arbetet, drivet av utmaningar, experimenterande, av informationsinsamling för att lösa arbetsuppgifter, av reflektion och av samarbete med andra. Allt drivet av medarbetaren själv. 

Att med all vår kompetens inom L&D gå in och stötta agila initiativ ökar det strategiska värdet av lärande och av vår profession inom lärande och utveckling. Vi bidrar till organisationens anpassning till framtiden. 

Hur gör vi det här konkret?

I min artikel “Kontinuerligt lärande del 1 – lär mer av erfarenheter” beskriver jag mer i detalj vad vi kan göra. Nedan gör jag en sammanfattning.

Underlätta att ta utmaningar

Det första vi kan göra är att stötta medarbetare som söker nya utmaningar:

  • Bygg medvetenhet och uppmuntra medarbetares “Growth Mindset”, d.v.s. deras vilja att växa, utvecklas och ta sig an utmaningar.
  • Hjälp medarbetare att tydliggöra mål och syfte. Vi kan modernisera processen för utvecklingssamtal, göra den kontinuerlig och fokuserad på utveckling.
  • Tydliggör vilka utmaningar som finns i organisationen, t.ex. med “Talent Marketplaces” som visar tillgängliga jobb, projekt och gig i organisationen.
  • Stötta ledare att utmana och coacha medarbetare att ta “utmanande uppdrag”, att hålla sig i “stretch-zone”. Många bolag avdelar tid för att experimentera eller arbeta med gig i andra delar av organisationen.
  • Mät ledare efter hur väl de utvecklar sina medarbetare. Inte bara på resultat. T.ex. belöna ledare för att utveckla medarbetare snarare än att hålla dem för sig själva.
  • Bygga in värderingar som mod, risktagande, utmaning och nyfikenhet i kulturen.

Maxa lärandet av erfarenheter

Hur angriper vi nya utmaningar? Har organisationen ett fokus att följa rigida processer, medarbetare som gör som “man” alltid gjort eller chefer som vill ta “innerkurva”, gå direkt på lösningen. Exemplen är många på hur man kan angripa utmaningar utan att lära sig speciellt mycket.

  • Decentralisera beslut och ge medarbetare mandat att utforma och besluta över sitt arbete och lärande.
  • Odla en kultur där medarbetare vågar prova, experimentera, får misslyckas och ser processen/lärandet som lika viktiga som resultatet.
  • Inför och utbilda på metoder som uppmuntrar divergent tänkande, d.v.s. att utöka alternativen, utforska oklarheter, se olika perspektiv, utmana antaganden m.m. Exempel på metoder är Design Thinking, “5 varför”, “6 hattar” m.m.
  • Tillgängliggör kunskap just där medarbetaren arbetar. Nya teknologier som t.ex. Microsoft Topics eller Fuse “Intelligent Knowledge” rekommenderar information, kunskaper och personer med andra perspektiv, direkt i arbetet.

Återkoppla och reflektera för att öka lärandet

Framgångsrika företag ger medarbetare olika former av återkoppling på resultatet och möjliggör reflektion.

  • Uppmuntra och bygg en kultur av återkoppling och uppskattning. Komplettera med tekniska plattformar för “feedback” och “uppskattning”.
  • Utforma system och arbete så att medarbetarna får tillgång till data om sitt resultat. Microsoft Viva Insights eller Productive Score är generella exempel på sådan data. Exempel på mer specifik återkoppling är säljare som använder SalesForce eller Uberförare.
  • Bygg in reflektion i processer och möten. Hjälp medarbetare att bygga dagliga vanor för reflektioner.
  • Arbeta kontinuerligt med mål (OKR) och kontinuerliga utvärderingar.
  • Hjälp medarbetare att dokumentera reflektioner, att föra personliga journaler, i t.ex. OneNote eller Evernote.
  • Uppmuntra och bygg en kultur av kunskapsdelning. Etablera “Communities of Practice” och stötta användandet av samarbetsplattformar som Teams, Slack, eller Yammer.

Uppmuntra tillämpning och iteration

Det sista steget handlar om att stötta medarbetare tillämpa sina lärdomar i nya situationer.

  • Skapa en kultur av tillit och psykologisk säkerhet där anställda vågar pröva nya lärdomar och misslyckas.
  • Uppmuntra Growth Mindset, mod och nyfikenhet. Kommunicera handling och “förbättring snarare än perfektion”.
  • Förenkla rigida processer och ge mandat och utrymme för medarbetare att pröva sina nya lärdomar.
  • Koppla lärande till agila processer och kontinuerligt lärande. Att utvärdera, reflektera och ta initativ till förbättring är inte förbjudet utan snarare något som krävs av alla.

Mina slutsatser

I föregående artikel beskrev jag hur vi kan göra mycket mer för att stötta produktiviteten i organisationen. I den här jag beskrivit hur lärande går som en röd tråd genom och är central för kontinuerliga förbättringar och agilt arbete.

Frågan är om lärande är på agendan vid införande av agila synsätt som SAFe? Jag menar, mer än att lärande organisation nämns av ledningen. Vi behöver samarbeta med och vara involverade i arbetet med att införa agila arbetssätt.

Jag tror att det finns ett stort utrymme att bidra för oss som arbetar med lärande. Vi kan bidra med metoder, stöttande system, lärande innehåll, att utveckla medarbetare och ledares förmåga att lära och en kultur som stöttar ständigt lärande och därmed ständiga förbättringar.

Det betyder också att vi ser betydligt vidare på stödet för lärande. Det är mer än kurser. Jag skrev redan i min förra artikel “Ökad produktivitet med stöd av lärande” hur vi behöver samarbeta med andra funktioner för att verkligen stötta ett fokus på produktivitet. Det gäller i ännu högre grad nu. Ett kontinuerligt lärande i arbetet involverar många i organisationen.

Summan av det här är stort. Kanske är det som BCG skriver “Time to Bring Learning to the C-Suite!“. L&D, “Lärande & utveckling”, en funktion som är central för verksamheten. Kanske är det en fristående funktion som rapporterar direkt till VD: “Lärande och verksamhetsutveckling!”.

Ständiga förbättringar är nödvändigt för att överleva och möta en alltmer föränderlig värld. Samtidigt förändras nu många branscher i grunden. Exempel är handel, resor, hotell, bank & finans m.m. Enbart ständiga förbättringar är inte nog. Företag behöver också bli bättre på innovation för att kunna ta större steg.

I nästa artikel beskriver jag hur lärande bidrar till företags förmåga till innovation.

Webinar 28 september

Tycker du att ovanstående var intressant? Då kan du få diskutera de här frågorna med många andra. Den 28 september genomför jag ett webinar mellan 10 och 12 som fokuserar på hur lärandet kan bli motorn i organisationens utveckling.

Läs mer eller anmäl dig direkt nedan:

 

%d bloggare gillar detta: