+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Från ordermottagare till värdeskapare

Med ökad digitalisering, svårighet att rekrytera och ökat behov av utveckling hamnar lärande alltmer i fokus. 

Många ledningar pratar om utmaningarna, men det märks inte alltid hos oss inom L&D. 

I artikeln beskriver jag hur vi inom L&D kan bli mer värdeskapande genom att gå ut i verksamheten, bli mer konsultativa, fokusera mer på resultat och arbeta med piloter.

 

Hur blir lärande och utveckling mer strategiskt för organisationen? Är det inte redan det kanske du undrar?

  • Digitaliseringen ställer ju ökade krav på nya kompetenser.
  • Allt fler slutar sina jobb för att de inte får tillräcklig utveckling.
  • Företag skriker efter nyckelkompetenser som man inte kan rekrytera.

Listan kan göras lång. Vi som jobbar inom L&D märker också att ledningarna pratar mer om lärande. Man siktar på att bli lärande organisationer och pratar om det kontinuerliga lärandet i arbetet.

Men hur är det i verkligheten? Hur viktig är utbildningsavdelningen i den här omställningen? Får ni de resurser ni behöver och har ni det mandat ni behöver? 

Är ni en strategisk partner?

Enligt LinkedIns “Workplace Learning report 2022” upplever 70% av “Learning Professionals” att L&D har blivit en mer strategisk funktion. Det är positiva siffror och jag tror att vi är på rätt väg. Samtidigt hör jag många fall där ledningen pratar om lärande, medan där det sen inte omvandlas till konkret stöd i form av resurser.

Jag märker också att många har utmaningar med omvandlingen från att leverera kurser till att stötta ett lärande som drivs av verksamheten och medarbetarna alltmer direkt i arbetet.

Jag har tidigare beskrivit hur effekten av insatser inom L&D kan mångdubblas. I den här artikeln fokuserar jag mer på hur du får det att hända

Att få en “L&D transformation” att hända är svårt. Det kräver ofta stora investeringar och mer resurser till L&D. Många jobbar med att påverka ledningen för att kunna få det här resurserna. Samtidigt ser jag avvaktan i väntan på det rätta stödet. 

Jag hävdar att vi inom L&D måste driva förändringen oavsett om vi får stödet eller inte. 

Vi behöver:

  • bli mer proaktiva och gå ut i verksamheten.
  • bli mer konsultativa och förstå verksamhetens utmaningar på djupet.
  • skapa lösningar som är mycket mer än bara kurser.
  • kombinera en långsiktig vision med stegvisa piloter.

Så hur går det här till?

Från ordermottagare till värdeskapare

Charles Jennings, mannen bakom 70:20:10-modellen, pratar ofta om att L&D behöver gå från att vara ordermottagare till att bli värdeskapare. Han illustrerar förändringen med den enkla bilden nedan. 

En dimensionen handlar om vårt fokus är på HR-frågor eller affärskritiska frågor. Lärande eller prestation/resultat.

Den andra dimensionen skiljer på ett operationellt fokus och ett strategiskt fokus.  Med operationellt fokus menar han fokus på enstaka problem eller initiativ och med ett strategiskt fokus att se hela organisationens utmaningar och det som ligger på ledningens bord.

Jag tycker att Jennings modell på ett enkelt sätt visar vad behöver vi göra för att skapa mer värde för verksamheten.

Nere i vänstra hörnet hittar vi organisationen som är ordermottagare. 

Det är en typisk utbildningsavdelning som tar emot beställningar från verksamheten. Det kan vara utbildningar som är lagkrav, till exempel GDPR, ämnesexperter eller funktionsägare som tycker att vi behöver utbilda på nya säkerhetsregler, en ny produkt, ett nytt arbetssätt eller liknande.

I det lite mer avancerade fallet ett kompetensråd i verksamheten som identifierar ett kompetensgap som behöver stängas med hjälp av kurser. Jag tror att många känner igen sig i den här situationen.

Ett problem med den här positionen är svårigheten att visa värde. Det är oftast lång väg mellan kursen/ kunskap och det mätbara resultatet i verksamheten. Det är också sällan effekten i verksamheten verkligen mäts i form av resultat.

Fokus på resultat och prestationer

En första förbättring som många rör sig emot är att lösa mer affärskritiska problem. Jennings kallar den här positionen “performance enabler”. Vi fokuserar mer på medarbetarens resultat i arbetet än på kunskapen i sig.

Lösningarna blir då mycket bredare än en kurs. Blandat lärande, HPLJ eller plattformar som Knowly eller Promote är ett steg på vägen. Prestationer beror dock på mer än min kunskap och vilja att tillämpa kunskapen. De jag samarbetar med behöver också vilja arbeta på ett nytt sätt. Ledare kan behöva sätta mål och följa upp annorlunda. Kulturen behöver värdera de nya beteendena. Processer och systemet kanske är utformade så att det gamla arbetssättet hålls kvar. Det finns massor av saker som påverkar mina prestationer som du ser i bilden nedan.

Att förstå och förbättra prestationer är en vetenskap som kallas “Human Performance Improvement (HPI). Som synes är individens beteende bara en del av det som påverkar presentationen och det vi lär av kurser en mycket liten del. Arbetsvanor, erfarenheter, hälsa, motivation och mycket annat påverkar ju också individen.

Att verkligen ta fram lösningar som påverkar prestationer kräver mer av oss än att ta fram kurser och program. Vi behöver vara proaktiva och förstå hur resultat och prestationer påverkas av medarbetarnas förmågor. Det betyder att vi behöver vara ute i organisationen och lyssna på chefer och medarbetare. Var finns det utmaningar eller möjligheter med medarbetares prestationer?

Nu kan inte ett fåtal medarbetare inom L&D springa runt i hela verksamheten. I lite större skala behövs en organisation som stöttar. Jag har i flera artiklar beskrivit hur Ericsson har ansvariga i sina produktområden och funktioner som kopplar förändringar till nya krav på medarbetares förmågor. Vi kan också behöva ett ansvar för att följa upp prestationer i verksamheten, t.ex. genom att använda data.

Metoderna för att ta fram lösningar blir annorlunda. Vi behöver lägga mer tid på att tydliggöra affärsresultat, prestationer och beteenden som skall påverkas.  En central del i analysen är att förstå faktorerna som påverkar prestationen, en s.k.  “root cause analysis”. Vi hittar ofta fler faktorer än enbart kunskap.

Lösningar är mer än kurser, med till exempel informationsstöd, uppdatering av arbetssätt, samarbetsformer, tydligare mål och uppföljning samt kanske förändringar i system.

Bilden är ett exempel på processen att ta fram lösningar för att stötta prestationer i arbetet, “Human Performance Improvement. I det här fallet från ATD.

Fokus på strategiska utmaningar

Den andra dimensionen handlar om att bli mer strategisk. Det innebär att bli mer proaktiv och adressera de viktiga utmaningarna i organisationen. Det som ligger på ledningens bord. Idag kan det till exempel vara att:

  • Få medarbetare att bättre hänga med den tekniska utvecklingen.
  • Erbjuda mer utveckling i organisationen för att motverka ökande personalomsättning.
  • Hela tiden förbättra oss för att bättre möta kunderna och vinna på marknaden.
  • Bli attraktivare som arbetsgivare och visa att vår organisation är en plats där man utvecklas.
  • Öka produktiviteten i ett läge där vinsten pressas.

För att bli strategisk partner till ledningen behöver vi förstå vilka de stora utmaningarna är. Vi behöver kunna visa att vi kan vara en del av lösningen på det stora utmaningarna.

Ett exempel; ett problem det senaste åren har varit stor personalomsättning. I snitt har den ökat från 13 % till 16 % på några år. I många branscher är den mycket högre. Det här i ett läge där vi har allt svårare att hitta nya medarbetare med rätt kompetens. Enligt bl.a. Svenskt Näringsliv har 8 av 10 företag har stora problem att rekrytera personal med rätt kompetenser.

Lösningen på det här problemet handlar inte bara om att erbjuda mer kurser genom att t.ex. ge tillgång till Linkedin Learning och ett LXP. Vi behöver också kunna synliggöra de möjligheter som finns i organisationer; jobb, roller, projekt och gig. Oftast är medarbetaren beroende av sin chefs nätverk för att ha tillgång till de här möjligheterna. Att synliggöra utmaningarna kan handla om tekniska lösningar som “Talent Marketplaces”, aktiviteter där vi marknadsför det nya jobben,  t.ex. en jobbmässa utanför personalmatsalen.

Det handlar framför all om inställningen hos ledarna. Deras uppgift är att hjälpa medarbetare att hela tiden utvecklas, inte att samla de bästa medarbetarna hos sig själv. Det handlar också om medarbetare som har tydliga ambitioner och mål som har ett Growth Mindset och vill utvecklas, utmanas och ta risker. Förstås behöver kulturen också stötta att ta utmaningen, ta risker att våga misslyckas m.m.

Exemplet visar att vi oftast behöver arbeta med många åtgärder och samarbete med andra avdelningar för att kunna adressera utmaningarna som ligger på ledningens bord.

Vi behöver sluta göra en del saker

Vad betyder det här för dig?

Det här är säkert sånt du redan vet om. Hur vi egentligen skapar lösningar för att påverka prestationer. Att de stora utmaningarna för många organisationer är brist på medarbetare med rätt kompetenser och brist på synliga utvecklingsvägar. Min poäng är att vi gärna blir lamslagna av de stora utmaningarna. Vi tänker att ledningen ska tydliggöra riktningen med sin strategi och ge oss mandatet. Vi tänker att vi behöver mer egna resurser och egen kompetens för att ta oss an utmaningarna. Vi tänker att L&D’s budget behöver bli större.

Problemet är att det hindrar oss från att göra någonting och tiden rusar förbi. Vi behöver ge oss på utmaningarna med de resurser som finns. Då kanske du protesterar och säger att du har fullt upp med utveckling och leverans av kurser.

En poäng är dock att för att göra något nytt så måste du också sluta göra någonting annat. En stor bank som genomfört stora förändringar slutade t.ex. med att själva leverera kurser som erbjöds någon annanstans. Men använde företagsversionen av “utbildning.se” där medarbetare kunde boka kurser. Vi behöver sluta utveckla kurser som redan finns någon annanstans för att vi tror att vi är så unika.

Vi kan minska på tidsödande leveranser av kurser från ämnesexperter och spela in dem istället. Vi kan minska på antalet komplicerade utbildningar och framför allt eLearning för att vi tror att medarbetarna behöver motiveras och inte kan driva sitt eget lärande.

Det ger mycket mer effekt att hjälpa medarbetarna att själva driva sitt lärande med den kunskap som redan finns tillgänglig i organisationen, från andra och från sina erfarenheter.

Jag utmanar dig att sätta upp en lista med alla aktiviteter och leveranser ni gör idag. Vilka aktiviteter kan du koppla till ett ökat resultat för verksamheten? Vilka aktiviteter är ni tvingade att genomföra? Vilka aktiviteter skulle inte påverka verksamheten om de togs bort? För vilka aktiviteter finns det alternativa lösningar?

Troligen hittar du sånt ni kan sluta att göra.

Du behöver bli mer proaktiv och konsultativ

Det första du behöver göra när du har fått kraften och resurserna är att ge dig ut i verksamheten och ta reda på var utmaningarna finns. Prata med ledningsgrupper, var med på möten, använd enkäter, skapa dialoger. Allt för att hitta utmaningarna som påverkar prestationer och som betyder något för verksamheten.

 

Det här är ett skifte i inställning, från att vara reaktiv ordermottagare till att bli proaktiv och värdeskapande.

En annan förändring är att bli konsultativ. Istället för att acceptera förfrågan om en kurs, så försöker vi först förstå grundorsaken. Hur är det menat att kursen förbättrar medarbetaren resultat? Vilken prestation är det som skall förbättras? Vad mer än en kurs påverkar resultatet?

Just det konsultativa är oerhört viktigt för att vi skall kunna hitta de affärskritiska utmaningarna. Det är också viktigt för att hitta orsakerna till problemen. Ett konsultativt beteende handlar om att kunna ställa frågor och att ifrågasätta. Att inte bara ta emot beställningen på en kurs.

Arbeta stegvis med piloter

Att skapa lösningar som verkligen stöttar prestationer är ett stort steg. Vi kan behöva arbeta md allt från ledarskap till processutveckling och att skapa informationsstöd. Samma sak med att adressera organisationens stora utmaningar. De är vår ledstjärna, men för att komma någonstans behöver vi ta små steg.

I nästa alla organisationer jag varit med om att införa förändringar, så har vi arbetat med stegvisa piloter. Det gäller organisationer som Ericsson, ICA, Scania m.fl.

Det är helt enkelt komplicerat att adressera strategiska utmaningar fullt ut. Det kräver samarbete med många andra funktioner, stöd från ledningen och arbete med både kultur och teknik.

Att få ledningens stöd med presentationen av ett starkt VARFÖR och ett business case går, men det är svårt. Vi behöver först visa att lösningen fungerar. Det är bättre med konkreta och visuella lösningar.

Ericsson gjorde för 10 år sedan en stor satsning med att bygga upp akademier inom många produkt- och funktionsområden. Det innebar en stor investering i personer som skulle driva akademierna, i teknik och i utveckling av lösningar/ innehåll.

Förvisso fanns det många starka argument och ett övertygande business case. Det som övertygande mest var dock de tidiga piloter som gjordes, t.ex. inom “IP-networks”. Det var inte bara resultaten från piloterna som övertygade utan den faktiska utformningen av “lärportaler” som vi gjorde i SharePoint. De visade konkret och visuellt hur säljare och tekniker snabbt kunde bygga sin förmåga.

För att få förändringen att rulla behöver vi börja med mindre insatser, piloter, men som också betyder något. Vi löser ett verkligt problem för en verklig målgrupp och kan använda resultatet av piloten för att motivera nya satsningar.

Att t.ex. testa Viva Learning internt inom L&D som pilot är inte tillräckligt. Det behöver finnas ett verkligt verksamhetsproblem och en lösning som adresserar det problemet. Om du nu skall testa Viva Learning, ge dig ut i verksamheten hos de som verkligen har utmaningar att snabbt hitta kunskap i arbetet, t.ex. säljavdelningen. Lös också tillräckligt mycket av deras utmaningar för att det skall betyda något (tips, det är mer än att bara göra Viva Learning tillgängligt)

Ett exempel. Jag jobbade nyligen med en säljavdelning inom Telecom.  Vi konstaterade att det kritiska behovet var tillgång till information om produkter och tjänster, vilket redan fanns i intranätet. Framför allt ville man ha enklare tillgång till andra experter.

Lösningen var att göra en portal i Teams som samlade och gjorde information på intranätet lätt tillgängligt beroende på roll och uppgift. Till det här gjordes också korta videos om nya produkter i Stream, vilket kunde plockas upp på portalen. En viktig funktion blev en Community i Yammer, där säljarna kunde hitta och ställa frågor till experterna i organisationen. Slutligen kurerades ett antal lärspår inom nya teknikområden i företagets LMS, vilket har en app tillgänglig i Teams. Det här var en relativt enkel pilot som kunde sättas upp med existerande plattformar.

Summering

För att summera. Jag hävdar att vi som arbetar med lärande kan skapa väldigt mycket mer värde för organisationen. Vi kan gå från ordermottagare till värdeskapare.

För att göra det behöver vi gå ut och träffa verksamheten. Vi behöver bli mer proaktiva. Vi behöver också vara mer konsultativa för att verkligen förstå orsakerna till problemen och ställa frågor.

Vi behöver bli mer kreativa och skapa lösningar som inte alltid är en kurs. I många fall finns redan kunskapen, den behöver tillgängliggöras och medarbetarna behöver stöttas av de mer kunniga när det tillämpar kunskapen i arbetet.

Vi behöver blir bra på att göra piloter som betyder något. Med det menar jag att göra piloter som löser verkliga delproblem, som medarbetare och ledare värderar och som leder vidare till mer fullskaliga lösningar.

Under resten av hösten kommer jag att skriva artiklar som handlar om olika aspekter av göra L&D mer värdeskapande. Håll utkik efter nästa artikel.

Vill du veta mer?

Kontakta mig med en fråga, en kommentar eller så tar vi en förutsättningslös virtuell fika.