+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Reskilling – så mycket mer än utbildning

Har vi den IT-kompetens som behövs idag? Inte enligt IT- och Telekombolagen. De har i flera omgångar signalerat att det saknas ca. 70.000 personer.

3000 personer examineras varje år inom IT. Vi kommer alltså för överskådlig framtid ha en brist, som troligen blir värre. Konsekvensen blir långsammare digitalisering och därmed tillväxt.

Vi diskuterar därför mycket reskilling.  Men hur gör man? Räcker det med utbildning? Svaret är förstås nej, utbildning är bara en liten del i att bygga nya förmågor.

Organisationens förmåga, t.ex, till digitalisering, är så mycket mer än medarbetarnas kunskaper. Det handlar också om kultur, ledarskap, IT-system, arbetssätt m.m. På samma sätt är individens förmåga mer än kunskaper från en utbildning. Medarbetarna behöver också motivation till att förändras, förmåga att tillämpa kunskaperna i arbetet, att samarbeta med andra och att använda information och andra stöd som bidrar till förmågan.

Vad reskilling ska se ut som

Initiativ för reskilling innehåller därför mer än bara utbildning. I artikeln beskriver jag hur projekt, mentorer, team och informationsstöd är nödvändiga komponenter i reskilling. Jag beskriver förutsättningarna för reskilling och hur initiativ bäst utformas.

Reskilling – nu mer än någonsin

De senaste årens pandemi har lett till en accelererad digitalisering. Banktjänstemän, butikspersonal, säljare men också administratörer och produktionspersonal påverkas nu snabbt av digitalisering.

Anställda inom yrken ovan kommer behöva skola om sig till yrken inom tex programmering, data analys, automatisering etc. med starkt efterfrågan. Bara i Sverige saknas idag 70.000 personer med IT-kompetens.

Ett företag som är proaktivt med omställningen är Amazon. De investerar just nu 7 miljarder kr i flera initiativ för reskilling av 100.000 medarbetare från lager, transport och butiker till nya IT-roller. Det inkluderar allt från “Machine Learning University” till olika former av “Coding Bootcamps”, karriärplanering och nya lärlingsroller.

Behovet av ny organisatorisk förmåga

I Sverige pågår flera initiativ för att omskola personal som blivit permitterade. Beredskapslyftet fokuserar på omställning av personal främst från transport, hotell och restaurang till vård och skola. FutureFit arrangeras av flera fackförbund, bl.a. finansförbundet, och riktar sig till administrativ personal som skall lära sig digitala kompetenser. Googles Digitalakademin är en bred satsning för att stärka den digitala kompetensen.

Alla de här satsningarna är bra för individer som vill utveckla sina digitala kompetenser. Särskilt för dem som arbetar i utsatta branscher.

För att ett företag ska lyckas med omställning i ett större perspektiv så behöver vi också se till helheten, den organisatoriska förmågan. En organisations digitaliseringsförmåga är t.ex. mer än individers kunskaper om IT.

Enligt BCG lyckas bara 17% av undersökta organisationer med sin digitala transformation. McKinsey identifierar i en stor studie 21 faktorer för att lyckas med digital transformation. Några viktiga faktorer är ledarskap, kultur, tillgång till digitala verktyg, ändrade arbetssätt, klart kommunicerat förändringsbehov, nya “digitala” roller etc.

Låt mig ta ett till exempel. Förmågan att leverera en personifierad kundupplevelse är något som många banker arbetar med. Det handlar om att förstå just mina behov som kund och erbjuda lösningar som är anpassade just för mig. Den förmågan inkluderar IT-system som kan integrera med extern data, verktyg för dataanalys, anställdas förmåga i dataanalys, ledarskap och kultur som uppmuntrar kundresearch, en organisation indelad efter kundresan etc.

Digitaliseringsförmåga och förmåga till personifierad kundupplevelse är två exempel på organisatorisk förmåga. Andra exempel är snabbhet/agilitet, innovation, flexibilitet/ anpassningsförmåga m.m.

Min poäng är att förmågor som skapar värde, för kunder och företaget, alltid omfattar betydligt mer än individers eventuella kunskaper och färdigheter i något ämne, t.ex. “dataanalys”.

Jag har använt bilden nedan i många år för att visa att kunskaper och färdigheter bara är en liten del i att skapa förmåga och resultat i verksamheten.

 

Faktorer som bidrar till att skapa organisatorisk förmåga och resultat.

Vill vi hjälpa till att skapa värde för verksamheten så behöver vi också göra betydligt mer än att leverera kurser. Vi behöver också samverka med andra funktioner i verksamheten för att få det att hända.

En aspekt av ovanstående är att det är mindre effektivt att t.ex. bara utbilda en enstaka roll. Ofta behöver vi se hela teamets förmåga. Jag var med när Ericsson införde 4G vilket innebar ett stort teknikskifte till IP-teknologi. En utmaning vid lanseringen var att säljare var tveksamma att offerera 4G eftersom de inte litade på efterkommande led, t.ex. nätverksarkitekter. Lösningen blev att skapa integrerade säljteam med flera roller och att utbilda många gemensamma kompetenser samtidigt.

Nya förmågor som medarbetare

Vi behöver alltså se individens förmåga som en del i helheten, den organisatoriska förmågan.

Banktjänstemannen som skall ge mer kundspecifika erbjudanden behöver förstås lära sig mer om företags- eller privatekonomi, bankens erbjudanden och att kommunicera med kunden. Hen behöver också lära sig använda möjligheter med nya IT-verktyg, att dra slutsatser ur data, samverka med AI/automatiserade tjänster, arbeta i virtuella team internt och externt, arbeta agilt etc.

Att lyckas med den omställningen ställer krav utöver formell utbildning:

  • Att medarbetaren kan motivera sin förändring och planera för att nöta in nya beteenden.
  • Att medarbetaren metodiskt prövar, utvärderar, reflekterar, anpassar och förbättrar sina försök att tillämpa nya beteenden.
  • Att medarbetaren kan samverka med och lära av andra som bidrar till kundlösningarna.
  • Att medarbetaren kan utnyttja den information och de IT-stöd som finns.

Sammantaget är utbildning den lilla delen. Jag brukar ofta upprepa Tony Driscolls (Professor på Duke University) multiplikation:

  • 15% av resultat i arbetet beror på kunskaper.
  • 15% av lärandet sker via formell utbildning.
  • 15% av elever tillämpar vad man lärt i en kurs.

Summan blir 0,3% vilket förstås är tänkt som en provaktion och reflektion.

Jag själv och forskare som t.ex. Brinkerhoff fokuserar ofta på de sista 15%. Att öka effekten av utbildningar. Med Brinkerhoffs “High Performance Learning Journeys” kan vi höja andelen som tillämpar sin kunskaper. Enligt Brinkerhoff till 90%.

Min poäng är dock att vi behöver tänka mycket större än så. Genom att endast tänka utbildning så begränsar vi oss fortfarande bara till några procents andel av resultatet i arbetet. Vi bortser från att den organisatoriska förmågan består av så mycket mer (kultur, ledarskap, team, arbetssätt etc.) och att vår individuella förmåga består av mer än rena kunskaper vi fått från utbildningar.

Det är lite underligt att vi så ensidigt fokuserar på utbildning som medel att öka individuell och organisatorisk förmåga. Den här artikeln i Harvard Business Review kallar det “The Great Train Robbery“. Enligt artikeln spenderas årligen 3.500 miljarder kronor globalt på utbildning av anställda med mycket liten påvisbar effekt.

 

Så bygger vi ny förmåga

Så hur gör vi då för att bygga den nya förmågan? Ta banktjänstemannen som skall skapa mervärde och sälja kundspecifika lösningar. Låt oss börja med vad som INTE fungerar. Att gå till ämnesexperten (produktägaren) och be dem lista innehåll till en kurs. Det kommer sannolikt bli en kurs där man under en dag går igenom fakta om produkten. Information som redan finns på intranätet.

Vi behöver istället förstå hur vi framgångsrikt, nu och i framtiden, skapar kundspecifika lösningar. Vi behöver förstå vad banktjänstemannen gör, vilka hen samverkar med, hur önskat beteende motiveras, vilka processer, verktyg och IT- stöd hen använder etc. Kanske kommer vi fram till förmågorna jag beskrev längre upp i artikeln.

Hur bygger vi de här förmågorna?

En central del är att banktjänstemannen faktiskt prövar, utvärderar och förbättrar sitt arbete med kundlösningar. Vi kan inte bara lämna det åt slumpen (som vi hade gjort i en kurs). Ett projekt eller en serie uppgifter som görs i arbetet är därför viktigt att inkludera för att bygga förmåga.

Lärande sker inte isolerat utan i samverkan med andra. Redan Vygotsky beskrev hur vi tillsammans med en kunnigare person kan utforska områden och göra saker som vi inte kunde tidigare. Social påverkan är också den starkaste faktorn för motivation och för att få saker att hända. Vi behöver alltså en kunnigare person, en mentor, och ett team.

En sista faktor i att utveckla förmågan är hur vi använder och lär av information och verktyg. Vi behöver utnyttja data om kund, hitta information om produkter och använda de system och verktyg som finns. Ett del i att stötta och utveckla förmågan är därför att bygga in stöd i verktyg så att de blir lätta att använda och att tillhandahålla den information som gör arbetet med kundlösningar framgångsrikt.

Bilden visar på skillnaden mellan en traditionell utbildning och ett reskilling initiativ.

Börja med förutsättningarna

Att lyckas ha medarbetare som är uppdaterade handlar om att gå från att reaktivt rekrytera när brister uppstår i verksamheten till att möjliggöra för medarbetare att hela tiden hålla sig uppdaterade.

Trots ett kontinuerligt lärande innebär digitalisering ofta större förändringar där yrkeskategorier försvinner och ersätts av andra. Att lyckas med reskilling börjar därför med att vi är duktiga på att förstå var förändrade kompetensbehov uppstår. Vi behöver etablera ett ansvar i verksamheten att snabbt identifiera behov av framtida förmågor, en strategisk kompetensförsörjningsprocess.

Vi behöver också förstå hur många som påverkas och hur stor förändringen är. Är det lönsamt att omskola/ reskilla eller bättre att rekrytera? IKEA tog t.ex. beslutet att dra ner 7.500 butikspersonal samtidigt som man rekryterade 11.500 inom IT. AT&T tog ett annat beslut och satsade 10 miljarder kronor för att omskola 280.000 medarbetare.

 

För att lyckas behöver verksamheten vara de som driver initiativen. Det är inte något som L&D gör på egen hand. Jag har i flera artiklar beskrivit hur Ericsson kontinuerligt omskolat sina medarbetare drivet av verksamheten. Det är experter i verksamheten som bidrar med innehåll, faciliterar communitys och agerar som mentorer. Det är också i verksamheten som vi kan skapa projekt och uppgifter för att bygga förmågan. Josh Bersin brukar kalla det Capability Academies.

Cheferna i mottagande enheter har dessutom en stor roll i att skapa instegs-jobb, lägga upp program för onboarding, hitta projekten och uppgifterna som skall användas i initiativen m.m.

Viktigast är ändå att det finns en kultur som uppmuntrar medarbetare att utveckla sig. Chefer som utvecklar medarbetare och uppmuntrar dem att ta utmaningar snarare än att hålla på de bästa för egen räkning. Medarbetare som vill ta risker och utmaningar, som är beredda att lägga mycket tid på att lära sig ett nytt yrke.

Projektbaserat lärande

Som jag inledde med är det skillnad mellan att uppdatera sin kunskap i nuvarande yrke och att lära sig ett nytt yrke. Här räcker det inte med utbildningar.

Idag finns en hel industri som hjälper personer att lära sig ett nytt yrke på kort tid. Det handlar främst om yrken inom IT. Initiativen kallas oftast för “bootcamps”. Här lär du dig i stegvis svårare projekt, genom att arbeta i team, med stöd av mentorer och genom kurser som drivs av experter och är anpassade till den framtida rollen. Den pedagogiska modellen bakom “bootcamps” och framgångsrik reskilling är “Projekt Baserat Lärande” eller PBL.

Bilden nedan visar de 7 viktiga byggstenar du behöver för att utforma ett framgångsrikt initiativ.

No alt text provided for this image

1 – Stegvisa utmaningar

Utgångspunkten i PBL är projekt som driver motivationen, lärandet och säkerställer att deltagaren bygger de nya förmågorna i ett relevant sammanhang.

Du behöver alltså tillsammans med experter från verksamheten hitta stegvisa uppgifter eller projekt som utvecklar de förmågor som behövs i den nya rollen. Det börjar med kortare deluppgifter för att avslutas med komplexare projekt där deltagarna sätter samman många kunskaper och förmågor.

2 – Utforskning

Projekten och även din uppgift som lärare är att stimulera deltagarna att på egen hand läsa in, utforska och ställa frågor för att klara uppgifterna i projekten. En uppgift vid utformning av initiativen är att välja ut och samla relevant information, instruktioner, kurser och experter som t.ex. publiceras på en portal. I framgångsrika exempel från bl.a. ICA och Ericsson har man använt lärportaler för olika roller och kunskapsområden som stöd.

3 – Relevans

Ett kriterie vid utformning av projekt och uppgifter är att använda verkliga och motiverande problem, nära jobbkraven. Vi behöver utveckla förmåga i mer än det tekniska i ett nytt yrke, t.ex. att kommunicera med kunder, samarbeta i agila team, använda vissa verktyg/metoder eller göra avvägningar.

Här hjälper de som redan har yrket till, t.ex. teamet som letar efter nya medarbetare. De kan skapa projekt och uppgifter som är relevanta för den verkliga situationen i yrket.

4 – Självstyrande

Deltagarna lägger själva upp arbetet inom givna ramar och fattar beslut. Vid omskolning är det viktigare att rekrytera för “potential” än på tidigare erfarenheter. Med potential menas deltagarens förmåga att lära, lösa problem, vara kreativ, samarbeta m.m. Det är deltagaren som planerar hur projekt och uppgifter skall angripas och själv söker det stöd och den information som krävs.

5 – Reflektion

Reflektion är motorn i lärandet. Vilka ansatser fungerar i projektet? Hur kan jag göra på ett annat sätt? Hur kan jag tillämpa informationen i den här artikeln? Reflektion schemaläggs i initiativen, t.ex. veckovis och det är mentorns roll att hjälpa deltagaren att reflektera över resultat, metod, lärande och antaganden.

6 – Återkoppling

PBL bygger på stegvisa uppgifter/projekt som är korta och ofta stäms av. Återkoppling ges från andra deltagare, mentorn och mottagare av projekten. Återkopplingen är underlaget för reflektionen och lärandet. Ge återkoppling på resultat, metod, lärande och antaganden. Gör också sammanvägda bedömningar som visar hur långt deltagaren kommit i sina förmågor i den nya roller. Återkopplingen ger signaler till var deltagaren behöver lära mer, men stärker också självförtroende (“self-efficacy”) och tron på att lyckas i den nya rollen.

7 – Publika resultat

Avslutningsvis presenterar och demonstrerar deltagaren sina projekt. Det skapar ytterligare lärande när deltagarna skall formulera hur delarna hänger samman. Det ger också en fördjupad diskussion och återkoppling när resultatet publiceras i teamet.

Det var lite kort om de 7 pedagogiska byggstenarna. Naturligtvis finns det mer att tänka på när ett initiativ utformas. Exempel är att ha en inträdesprocess, att experter och verksamheten leder, att mottagande team/chef är inblandade och att det finns startroller i det nya jobbet.

Workshop den 16 februari – så kommer du igång med reskilling

Den 16 februari genomför jag en workshop om reskilling. På den här workshopen får du lära dig delarna i ett lyckat initiativ för reskilling samt vilka förutsättningar som behöver vara på plats: