Coronaviruset har ökat omställningen till en ”distansekonomi”. Digitalisering får ökat fokus och behovet av omskolning – ”reskilling” – ökar drastiskt. Men hur gör man? Räcker det med utbildning? Svaret är förstås nej, då utbildning endast är en liten del i att bygga nya förmågor.

Organisationens förmåga, t.ex till digitalisering, är så mycket mer än medarbetarnas kunskaper. Det handlar också om kultur, ledarskap, IT-system, arbetssätt m.m. På samma sätt är individens förmåga mer än kunskaper från en utbildning. Medarbetarna behöver också motivation till att förändras, förmåga att tillämpa kunskaperna i arbetet, att samarbeta med andra och att använda information och andra stöd som bidrar till förmågan.

Initiativ för reskilling innehåller därför mer än bara utbildning. I artikeln beskriver jag hur projekt, mentorer, team och informationsstöd är nödvändiga komponenter i reskilling. Jag beskriver hur reskilling kan ske på distans, med plattformar som Microsoft Teams och slutligen betydelsen av individens lärförmåga.

Vad reskilling ska se ut som

Reskilling – nu mer än någonsin

Den senaste tiden har jag och många jag pratat med haft fokus på att kunna fortsätta genomföra utbildningar överhuvudtaget under en väldigt turbulent tid, t.ex. som webblektioner.

Det betyder inte att behovet av nya förmågor avstannat. Omvandlingen och hastigheten i digitalisering har snarare ökat.

McKinsey beskrev i en artikel nyligen (7 maj) att behovet av reskilling snarare ökat som en konsekvens av Corona. Vi har hamnat i en “Distance Economy” där vi arbetar, handlar, konsulterar läkare, gör bankärenden m.m. digitalt.

Yrken som redan innan Corona var under omvandling digitaliseras nu i ännu högre grad. Det är banktjänstemän, butikspersonal, säljare men också administratörer och produktionspersonal. Kritiska värdeflöden automatiseras nu snabbt.

De senaste prognoserna pekar på att över 1 miljon svenskar kommer att antingen vara arbetslösa eller korttids permitterade under hösten. När ekonomin vänder kommer många existerande jobb inte vara kvar. Anställda inom yrken ovan kommer behöva skola om sig till yrken inom tex programmering, data analys, automatisering etc med starkt efterfrågan.

Ett företag som är proaktivt med omställningen är Amazon. De investerar just nu 7 miljarder kr i flera initiativ för reskilling av 100.000 medarbetare från lager, transport och butiker till nya IT-roller. Det inkluderar allt från “Machine Learning University” till olika former av “Coding Bootcamps”, karriärplanering och nya lärlingsroller.

Behovet av ny organisatorisk förmåga

I Sverige pågår flera initiativ för att omskola personal som blivit permitterade. Beredskapslyftet fokuserar på omställning av personal främst från transport, hotell och restaurang till vård och skola. FutureFit arrangeras av flera fackförbund, bl.a. finansförbundet, och riktar sig till administrativ personal som skall lära sig digitala kompetenser. Googles Digitalakademin är en bred satsning för att stärka den digitala kompetensen.

Alla de här satsningarna är bra för individer som vill utveckla sina digitala kompetenser. Särskilt för dem som arbetar i utsatta branscher.

För att ett företag ska lyckas med omställning i ett större perspektiv så behöver vi också se till helheten, den organisatoriska förmågan. En organisations digitaliseringsförmåga är t.ex. mer än individers kunskaper om IT.

Enligt BCG lyckas bara 17% av undersökta organisationer med sin digitala transformation. McKinsey identifierar i en stor studie 21 faktorer för att lyckas med digital transformation. Några viktiga faktorer är ledarskap, kultur, tillgång till digitala verktyg, ändrade arbetssätt, klart kommunicerat förändringsbehov, nya “digitala” roller etc.

Låt mig ta ett till exempel. Förmågan att leverera en personifierad kundupplevelse är något som många banker arbetar med. Det handlar om att förstå just mina behov som kund och erbjuda lösningar som är anpassade just för mig. Den förmågan inkluderar IT-system som kan integrera med extern data, verktyg för dataanalys, anställdas förmåga i dataanalys, ledarskap och kultur som uppmuntrar kundresearch, en organisation indelad efter kundresan etc.

Digitaliseringsförmåga och förmåga till personifierad kundupplevelse är två exempel på organisatorisk förmåga. Andra exempel är snabbhet/agilitet, innovation, flexibilitet/ anpassningsförmåga m.m.

Min poäng är att förmågor som skapar värde, för kunder och företaget, alltid omfattar betydligt mer än individers eventuella kunskaper och färdigheter i något ämne, t.ex. “dataanalys”.

Jag har använt bilden nedan i många år för att visa att kunskaper och färdigheter bara är en liten del i att skapa förmåga och resultat i verksamheten.

Faktorer som bidrar till att skapa organisatorisk förmåga och resultat.

Vill vi hjälpa till att skapa värde för verksamheten så behöver vi också göra betydligt mer än att leverera kurser. Vi behöver också samverka med andra funktioner i verksamheten för att få det att hända.

En aspekt av ovanstående är att det är mindre effektivt att t.ex. bara utbilda en enstaka roll. Ofta behöver vi se hela teamets förmåga. Jag var med när Ericsson införde 4G vilket innebar ett stort teknikskifte till IP-teknologi. En utmaning vid lanseringen var att säljare var tveksamma att offerera 4G eftersom de inte litade på efterkommande led, t.ex. nätverksarkitekter. Lösningen blev att skapa integrerade säljteam med flera roller och att utbilda många gemensamma kompetenser samtidigt.

Nya förmågor som medarbetare

Vi behöver alltså se individens förmåga som en del i helheten, den organisatoriska förmågan.

Banktjänstemannen som skall ge mer kundspecifika erbjudanden behöver förstås lära sig mer om företags- eller privatekonomi, bankens erbjudanden och att kommunicera med kunden. Hen behöver också lära sig använda möjligheter med nya IT-verktyg, att dra slutsatser ur data, samverka med AI/automatiserade tjänster, arbeta i virtuella team internt och externt, arbeta agilt etc.

Att lyckas med den omställningen ställer krav utöver formell utbildning:

  • Att medarbetaren kan motivera sin förändring och planera för att nöta in nya beteenden.
  • Att medarbetaren metodiskt prövar, utvärderar, reflekterar, anpassar och förbättrar sina försök att tillämpa nya beteenden.
  • Att medarbetaren kan samverka med och lära av andra som bidrar till kundlösningarna.
  • Att medarbetaren kan utnyttja den information och de IT-stöd som finns.

Sammantaget är utbildning den lilla delen. Jag brukar ofta upprepa Tony Driscolls (Professor Duke University) multiplikation:

  • 15% av resultat i arbetet beror på kunskaper.
  • 15% av lärandet sker via formell utbildning.
  • 15% av elever tillämpar vad man lärt i en kurs.

Summan blir 0,3% vilket förstås är tänkt som en provaktion och reflektion.

Jag själv och forskare som t.ex. Brinkerhoff fokuserar ofta på de sista 15%. Att öka effekten av utbildningar. Med Brinkerhoffs “High Performance Learning Journeys” kan vi höja andelen som tillämpar sin kunskaper. Enligt Brinkerhoff till 90%.

Min poäng är dock att vi behöver tänka mycket större än så. Genom att endast tänka utbildning så begränsar vi oss fortfarande bara till några procents andel av resultatet i arbetet. Vi bortser från att den organisatoriska förmågan består av så mycket mer (kultur, ledarskap, team, arbetssätt etc.) och att vår individuella förmåga består av mer än rena kunskaper vi fått från utbildningar.

Det är lite underligt att vi så ensidigt fokuserar på utbildning som medel att öka individuell och organisatorisk förmåga. Den här artikeln i Harvard Business Review kallar det “The Great Train Robbery“. Enligt artikeln spenderas årligen 3.500 miljarder kronor globalt på utbildning av anställda med mycket liten påvisbar effekt.

Så bygger vi ny förmåga

Så hur gör vi då för att bygga den nya förmågan? Ta banktjänstemannen som skall skapa mervärde och sälja kundspecifika lösningar. Låt oss börja med vad som INTE fungerar. Att gå till ämnesexperten (produktägaren) och be dem lista innehåll till en kurs. Det kommer sannolikt bli en kurs där man under en dag går igenom fakta om produkten. Information som redan finns på intranätet.

Vi behöver istället förstå hur vi framgångsrikt, nu och i framtiden, skapar kundspecifika lösningar. Vi behöver förstå vad banktjänstemannen gör, vilka hen samverkar med, hur önskat beteende motiveras, vilka processer, verktyg och IT- stöd hen använder etc. Kanske kommer vi fram till förmågorna jag beskrev längre upp i artikeln.

Hur bygger vi de här förmågorna?

En central del är att banktjänstemannen faktiskt prövar, utvärderar och förbättrar sitt arbete med kundlösningar. Vi kan inte bara lämna det åt slumpen (som vi hade gjort i en kurs). Ett projekt eller en serie uppgifter som görs i arbetet är därför viktigt att inkludera för att bygga förmåga.

Lärande sker inte isolerat utan i samverkan med andra. Redan Vygotsky beskrev hur vi tillsammans med en kunnigare person kan utforska områden och göra saker som vi inte kunde tidigare. Social påverkan är också den starkaste faktorn för motivation och för att få saker att hända. Vi behöver alltså en kunnigare person, en mentor, och ett team.

En sista faktor i att utveckla förmågan är hur vi använder och lär av information och verktyg. Vi behöver utnyttja data om kund, hitta information om produkter och använda de system och verktyg som finns. Ett del i att stötta och utveckla förmågan är därför att bygga in stöd i verktyg så att de blir lätta att använda och att tillhandahålla den information som gör arbetet med kundlösningar framgångsrikt.

Bilden visar på skillnaden mellan en traditionell utbildning och ett reskilling initiativ.

Jag kommer i senare artiklar gå in mer på djupet hur framgångsrik reskilling läggs upp. Här kommer en sammanfattning:

  1. Förstå helhetsperspektivet, t.ex. som ovan hur den organisatoriska förmågan att skapa personifierade kundlösningar utvecklas.
  2. Identifiera individuella förmågor som behöver utvecklas och vilka gap som finns idag.
  3. Skapa projekt och uppgifter som stegvis bygger önskad förmåga.
  4. Identifiera och tillhandahåll mentorer som guidar deltagarna genom uppgifter och projekt.
  5. Tillhandahåll lättillgänglig och relevant information och bygg in stöd i IT-systemen där det behövs.
  6. Skapa utbildningar som stöttar projekt och kan genomföras i arbetet.
  7. Låt deltagarna genomföra utbildning, projekt och uppgifter i team för att skapa social påverkan och erfarenhetsutbyte.

Mer att tänka på är förstås hur de organisatoriska faktorerna stöttar. Hur uppmärksammas initiativet av ledarna? Agerar de som rollmodeller? Hur belönas nya beteenden? Underlättar processer och strukturer de nya förmågorna etc.

Hur “reskillar” vi på distans?

Kan vi “reskilla” på distans? Kan vi hantera projekt, mentorer, team och informationsstöd på ett naturligt sätt i våra distansutbildningar?

För mig är det nu arbetsplattformar som Microsoft 365/Teams kommer till sin rätt. Jag har tidigare beskrivit hur Teams kan användas för utbildning. Med Teams och apparna i Microsoft 365 skapar vi blandade program med både självstudier, webblektioner, uppgifter och social interaktion.

Utbildning integrerad i Microsoft Teams. På bilden en quiz gjord i Forms.

Teams, eller för den delen Slack, är främst utformade för att stötta projekt/uppgifter, team/mentorer och informationsstöd. Låt mig ge några exempel.

Hantera projekt/uppgifter för lärande

Teams är ju egentligen en plats för arbete och kommunikation. Här har vi stödet för att driva projekt. Vi kan använda kanaler och flikar för att ge stöd och information om projektet. Microsoft Planner är en app som stöttar projekt. Vi kan tilldela uppgifter till enstaka personer eller team, diskutera uppgifterna och följa upp framstegen.

Kanban vyn i Microsoft Planner används för att följa upp projektet.

En stor del av att lära i arbetet är att tillämpa divergent tänkande, t.ex. genom att experimentera, hitta olika perspektiv, utforska förklaringar etc. Ett antal appar stöttar teamet att bättre utforska uppgifterna. Några exempel är Microsoft Whiteboard, Mural och Invision Freehand.

Brainstorming och prioritering med appen MURAL.

Till lärande av projekt och arbete hör också reflektion. Vi behöver kontinuerligt reflektera och utvärdera hur det går och vad vi lärt oss. I Teams kan vi lägga till OneNote för att dokumentera och samla våra lärdomar.

Hantera socialt lärande

Microsoft Teams är i grunden socialt. Vi tilldelar ett antal personer till ett Team som kan vara en utbildning och/eller ett projekt. Här samarbetar vi för att lösa uppgifter eller projekt och delar erfarenheter. I utformningen skapar vi frågeställningar som kan diskuteras.

Med Teams skapar du diskussioner och kunskapsutbyte runt initiativets uppgifter.

Det går också att lägga till mentorer i form av moderatorer för enstaka kanaler. På det sättet kan vi utforma reskilling med mentorer som stöttar olika projekt, ämnesområden eller personer.

Hantera informationsstöd

Med informationsstöd skapar vi tillgång till relevant information för att utveckla den nya förmågan. Med Teams har vi flera möjligheter. Teams kan t.ex. visa upp valda delar av intranätet eller andra webbsidor. Använder vi SharePoint finns det många möjlighetet att filtrera ut information som är relevant just för deltagarna i utbildningen/projektet.

Flera aggregerings- och kureringsplattformar integrerar med Teams. Ett exempel är Feedly. Det gör att banktjänstemannen vi pratade om kan få ett nyhetsflöde som är skräddarsytt för att stötta de aktuella förmågorna.

Placera ditt kurerade nyhetsflöde inuti Teams.

Reskilling ställer krav på deltagarnas lärförmåga

Vi byter nu synsätt. Från att gå på kurs till att kontinuerligt förbättra ny förmåga. Det ställer nya krav på medarbetaren. Att gå på kurs var enkelt. Vi gick till klassrummet och la mycket av ansvaret att bli engagerade på läraren.

När vi själva bär ansvaret för att utveckla ny förmåga blir det mer komplext, och det kommer inte att hända för att vi går en kurs. Vi behöver kort och gott utveckla ytterligare en förmåga – att lära. Lärförmåga innebär att utveckla ett eget driv, att kunna motivera oss själva och vara uthålliga kopplat till vår egen utveckling. Vi behöver kunna planera för att bygga förmågan och få det att hända. Vi behöver lära mer av arbetet, d.v.s att få ut mer av projekt/uppgifter, tillämpa divergent tänkande, experimentera och reflektera. Vi behöver agera och lära tillsammans med andra, i team. Vi måste hitta information och utbildningar som är relevanta, bearbeta det vi lärt och omvandla till nya beteenden.

Allt det här är delar i att lära nya förmågor och anpassa oss till nya förhållanden. Läs mer i min artikel “Learnability – utveckla förmågan till lärande“.

Att öka sin förmåga att lära bygger på att utveckla 6 grundläggande förmågor.

Håller du med om att vi måste utvidga synen på lärande? Skriv gärna en kommentar nedan. Jag ser att mycket av det vi just nu pratar om inom lärande integreras i det jag skulle vilja kalla “digital reskilling”.

I kommande artiklar kommer jag bl.a. beskriva hur framgångsrik reskilling kan läggas upp och även titta vidare på hur Microsoft 365/ Teams kan stötta.

Vill du komma igång med att använda Teams för utbildning? Den 3 juni genomför jag e-workouten “Digitalisera utbildningar med Microsoft 365/ Teams“. Du som är intresserad av att växla upp din egen förmåga att lära kan titta på e-workouten “Självledarskap och lärande” den 24 juni”.

Publicerat av Johan Skoglöf

Johan är visionär och senior konsult med missionen att hjälpa företag att skapa framtidens lärande organisation. Med över 25 år i branschen och kunder som Ericsson, Volvo, Scania, SEB, Handelsbanken, HM och ICA har Johan en bred erfarenhet i hur lärande organisationer skapas.

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.