Så skapar vi en lärande kultur

Med en accelererande teknisk utveckling är ständigt lärande allt viktigare för både medarbetare och organisation. Jag har tidigare skrivit om vikten att utveckla sin lärförmåga. För att få till förändringen behöver vi skapa en lärande kultur. I den här artikeln beskriver jag 6 viktiga steg på vägen.

Boston Consulting Group skrev nyligen att företag i allt större utsträckning kommer behöva konkurrera i hastighet att lära. Istället för “economies of scale” kommer vi prata om “economies of learning”.

Vi behöver utveckla organisationer som “förvärvar ny kunskap och innoverar snabbt nog för att överleva och blomstra i en snabbt föränderlig omgivning”. Citatet är Peter Senge definition på “lärande organisation”.

I min artikel “6 faktorer för att skapa en lärande organisation” beskriver jag övergripande de byggstenar som behöver vara på plats för en lärande organisation. För att lyckas behöver vi börja med organisationens kultur.

Att skapa en lärande kultur

Vad kännetecknar en kultur som bidrar till ständigt lärande? Organisationer som Bersin Deloitte, LinkedIn och CEB/Gartner har alla studerat vilka beteenden som är typiska. Några exempel är:

• Uppmuntrar och belönar experimenterande.
• Ger medarbetare inflytande över arbete och lärande.
• Använder misstag för lärande.
• Uppmuntrar till reflektion.

Att nå dit handlar om att påverka värderingar och beteenden, t.ex. med kommunikation, goda exempel och utbildning. Det handlar också om att skapa strukturer som förstärker önskade beteenden, t.ex. vid rekrytering, belöning eller hur processer är uppbyggda.

Den som vill läsa mer om förändring av kultur kan t.ex. titta på Prosci´s ADKAR modell eller Kotter´s 8-stegs process.

I artikeln går jag igenom de steg jag själv tycker är viktiga för att skapa förändring och en kultur som stöttar lärande enligt bilden nedan.

Steg 1 – Förstå och förankra behovet av en kultur för lärande

Många ledningar pratar om kompetensskifte och behovet av en kultur som stöttar lärande och utveckling. I verkligheten upplever jag att det kan vara svårt att skapa de mandat och resurser som behövs för att ändra kulturen. Den existerande kulturen är något som tagit företaget dit det är idag. Det kan vara svårt att ifrågasätta gamla sanningar och som ledare våga stå för de förändringar som behöver göras.

För att få med ledningen och medarbetare behöver vi hitta anledningarna som verkligen kan engagera och skapa vilja till förändring.

Förstå drivkrafter i omvärlden

För de flesta innebär den exponentiella tekniska utvecklingen att vi måste tänka på ett helt nytt sätt. Deloitte´s “Human Capital Report 2019” visar hur trender i omvärlden gör att vi behöver göra om sättet vi arbetar med lärande i grunden.

Vi behöver förstå de trenderna i vår egen bransch. Hur skapar vi en ändamålsenlig kultur som möter omvärlden och organisationens mål? Hur påverkar digitaliseringen vår bransch, kundbeteenden, våra erbjudande, arbetssätt, kompetensbehov och tillgång till personal ?

Tillsammans med ledningen behöver vi förstå och beskriva anledningarna till att vi behöver se över vår kultur. Vi behöver visa övertygande anledningar till förändring.

Förstå vad en lärande kultur är

Nästa steg är att förstå och beskriva vad kulturen är på djupet och hur den bidrar till att skapa en lärande organisation och resultat. Av många beteenden visar Bersin Deloittes forskning på 3 dimensioner som extra viktiga:

• Medarbetare driver sitt lärande och arbete.
  • Uppmuntrar och belönar Growth Mindset och initiativ.
  • Ger medarbetare utmanande uppgifter.
  • Tillåter medarbetare inflytande över arbete och lärande.
• Organisationen uppmuntrar reflektion.
  • Uppmuntrar och belönar experimenterande.
  • Använder misstag för lärande.
  • Reflektion är en planerad aktivitet.
• Organisationen visar värdet av lärande.
  • Erbjuder utveckling i både nuvarande och framtida roller.
  • Uppmuntrar och belönar lärförmåga.
  • Ledare prioriterar lärande och samarbete.

Vi behöver också skapa en övertygande bild av vad vi vinner på en kultur lärande och utveckling. Forskning visar t.ex. att företag med en stark sådan kultur har 3 gånger högre vinstutveckling än de med en svag kultur. De är också mer sannolika att:

• Förutse och svara mot förändringar (2x)
• Innovera (2x)
• Utveckla medarbetare (7x)

Förstå den nuvarande kulturen

Enligt CEB/Garnter har bara 10% av företagen utvecklat en stark kultur för lärande. Ofta hindrar den existerande kulturen förändringarna:

• Rädsla för risker och misslyckande.
• Övertro på beteenden som lett till tidigare framgångar.
• Avsaknad av öppenhet och samarbete (silos).
• “Fixed mindset” i organisationen.

För att planera förändringen är det därför också viktigt att förstå den existerande kulturen på djupet. Ett bra sätt är att mäta beteenden, d.v.s. i vilken utsträckning medarbetare t.ex. reflekterar över misstag de gör. Det kan göras med enkäter, intervjuer och att observera hur ledningen beter sig.

Involvera medarbetare i att skapa budskapet

Vi kan nu ta fram budskapet som kan användas för att först övertyga ledningen och sedan engagera medarbetarna. Det är viktigt att involvera representanter från ledning, HR och medarbetare i arbetet för att träffa rätt.

Ett agilt arbetssätt är s.k. “Collaboration JAMs“. Under en begränsad tid engagerar vi organisationen i diskussioner runt viktiga teman i kulturen på en social plattform. Med analys av data identifierar vi de viktiga frågorna och fördjupar diskussionerna samtidigt som vi hittar de personer som kan bli framtida ambassadörer och driva kommande steg.

Räkna sedan med många möten med ledningen och viktiga intressenter där vi övertygande förklarar varför kulturen behöver ändras, vid vi vinner på det och hur det skall gå till.

Steg 2 – Engagera ledning och ambassadörer vision och handlingsplan

Med en lyckad förankring kan vi starta ett uppdrag för att driva en förändring av kulturen. I det här steget skall vi ta fram vision och handlingsplan samt hitta de ambassadörer som skall vara med att driva förändringen.

Ta fram vision

Visionen blir grunden för framtida kommunikation runt kulturen. Den skall ge en tydlig bild av vad lärande är i organisationen, vara kort, ambitiös och kopplad till organisationens mål och värderingar. I arbetet är det viktigt att alla intressenter vi hittar i Steg 1 är delaktiga. Ett exempel är ICA´s “Learning ambition”

We prioritise and enable learning to create greater business results – through new mindsets, behaviors and use of digital opportunities.

Ericsson har med sin “People story” skapat en överenskommelse mellan medarbetaren och företaget som beskriver erbjudandet till medarbetaren och vilka beteenden som bidrar till Ericssons vision. “People story” hänger tätt samman med Ericssons syfte och strategi enligt bilden nedan.

Ericssons vision för medarbetares lärande och utveckling lyder:

We learn best when we are challenged and receive continuous feedback as  we actively contribute to our team´s & Ericsson´s overall success.

Ta fram handlingsplan

När jag hjälper företag att ta fram en strategi för lärande är visionen en viktigt del i den målbild som tas fram. I förankringsarbetet har vi tittat på drivkrafter i omvärlden och företagets strategi. Nu fördjupar vi det arbetet när vi tar fram målbild och vision för lärandet i organisationen.

Slutresultatet av ett strategiarbete är en handlingsplan för hur organisationen skall nå visionen och målbilden. Den visar hur vi konkret skall arbeta med kulturen, men också hur vi bygger upp andra delar, t.ex. socialt lärande.

Engagera ambassadörer

Jag har tidigare varit med om att arbeta fram strategi för lärande som sedan fått problem med att implementeras. Några vanliga problemen är:

• Bristande förankring i HR och ledning.
• Uppmuntran från ledare som sedan inte ger tillräckligt med resurser och stöd.
• Otillräcklig kunskap och brist på Growth Mindset i organisationen.

Målet är nu att engagera och utbilda de som skall vara ambassadörer så att de i fortsättningen kan leda genom exempel, t.ex. genom att själva samarbeta, experimentera, prata om misstag, värdet av lärande och dela med sig av eget lärande. Vi kan t.ex.:

• Besöka organisationer som kommit längre.
• Hålla workshops om drivkrafter, lärkultur och modernt lärande.
• Ordna Bootcamps eller utmaningar där deltagarna prövar på samarbetsplattformar, reflektionsövningar etc.

Steg 3 – Bygg medvetenhet och engagemang på bred skala

I de första stegen skapar vi medvetenhet, kunskap och förmåga hos kärnteamet som skall driva förändringen, hos HR, ledning och ambassadörer. I nästa steg börjar vi arbetet med att skapa medvetenhet hos medarbetare på bredare skala.

Kommunikation

Kommunikationen hjälper till att skapa medvetenhet runt varför förändringen är viktigt, vad en lärande kultur innebär och hur vi gör för att nå dit.

Ett exempel är Ericsson Academy som har ett eget team som kontinuerligt arbetar med kommunikation för att skapa medvetenhet om beteenden och värdet av lärande.

I kampanjen ovan intervjuades t.ex. ett stort antal medarbetare om sina lärvanor. Ett antal videos med intervjuade medarbetare pushades ut på de gemensamma videokanalerna. En “community” sattes upp med länkar till erbjudanden och diskussioner runt lärvanor.

Teamet koordinerar kampanjer som den ovan med aktiviteter runt lanseringar av nya akademier, nya lärplattformar och erbjudanden.

En del i kommunikationen är att följa upp resultatet av aktiviteterna. Man mäter kontinuerligt trafiken på olika lärportaler och gör enkäter runt medvetenhet och attityder runt lärande.

Ett annat exempel är ICA som jobbar med kommunikation och digitala stöd för att öka
medvetenheten om kulturen, Growth Mindset och värdet att utveckla sin
lärförmåga. Kommunikationen sprids brett över ICA och även i sociala media som
LinkedIn.

Leda genom exempel

Ledare och ambassadörer har en aktiv roll i att föra informationen vidare och att leda genom exempel. Ett exempel på det är Microsofts VD Satya Nadella.

Han tog 2014 över ett Microsoft som tappat mycket mot konkurrenter som Apple och Google. Satya såg att det främst var kulturen som hindrade Microsoft från förändringar och från att bli ett innovativt företag. Satya bestämde sig för att ändra kulturen från “know-it-all” till “learn-it-all“.

Han började med att engagera ledningen i att diskutera lärande, sina egna förutfattade meningar, innovationer och misstag på möten varje vecka.

Satya postar videorecensioner av böcker han läst, arrangerar Hackatons för att inspirera till experimenterande och publicerar officiellt misstag han själv begått och vad han lärt av dem. Microsoft samarbetar med Carol Dwecker för att inspirera och utbilda alla i Growth Mindset. Listan kan göras lång och Satya´s eget beteende har varit en viktig faktor i förändringen.

Microsoft är nu det högst värderade företaget i världen. Sedan Satya startade har kursen tredubblats. Jämfört med Google och Apple har kursen utvecklats dubbelt så mycket.

Som exemplet visar har högsta ledningen stor påverkan på kulturen genom sina uttalanden, beteenden och vad de uppmuntrar och belönar.

Aktiviteter som förstärker kulturen

En del i att skapa medvetande är att erbjuda aktiviteter som demonstrerar nya beteenden. T.ex. ett “Culture bootcamp” där ledare får jobba med sin lärförmåga och testa olika metoder som reflektionsmöten, samarbeta i sociala plattformar, metodik för att lära mer av erfarenheter etc.

Ett “Learning Hackaton” kan t.ex. användas för att skapa idéer om hur man kan använda existerande arbete och tekniska plattformar för lärande. I den här artikeln hittar du ytterligare exempel på aktiviteter.

IT-stöd för att driva förändring

Att driva förändring av kulturen är komplext och kan effektiviseras mycket med IT-verktyg för kulturförändring. De kan t.ex. stötta med att:

• Analysera existerande värderingar och beteenden.
• Samla idéer och åsikter från medarbetare.
• Identifiera påverkare och ambassadörer i organisationen.
• Sätta mål för och följa upp beteendeförändringar.

Några program som är specialiserade på ovanstående är t.ex. Shift, CultureIQ, och OrgMapper.

Steg 4 – Utveckla lärförmågan hos medarbetare och chefer

Medvetenhet och vilja att till förändringar är basen i att få till en förändring. För att utveckla nya beteenden behöver vi också arbeta med medarbetarnas förmåga att lära och chefernas förmåga att stötta detta.

Medarbetarens lärförmåga

Enligt en studie från CEB/Gartner demonstrerar ca 20% av medarbetarna “lärförmåga”. Det är alltså något vi behöver informera om, utbilda i och coacha med hjälp av ambassadörer och chefer.

Min artikel “Learnability – så blir vi bättre på att lära” beskriver hur vi alla kan bli bättre på lärande förmåga, nedan en kort sammanfattning:

• Motivation – arbeta med motivation för lärande och utveckla ett “Growth Mindset“.
• Planering – Förstå omvärlden och omsätta till egna utvecklingsmål och handlingsplan.
• Erfarenhet – Lära av erfarenheter i arbetet genom att söka utmaningar, experimentera, lära av misstag och reflektera.
• Socialt – Lära av andra genom att be om återkoppling, samarbeta och bygga professionella nätverk.
• Information/omvärld – Lära av information och omvärld genom att att söka, kurera, skapa mening och tillämpa information i arbetet.
• Utbildning – Lära av kurser i sitt personliga ekosystem, kurera, bearbeta och tillämpa i arbetet.
• Utvärdering – Dokumentera, reflektera, be om återkoppling och utvärdera egen förmåga.

Enligt en studie från LinkedIn Learning finns det många fördelar med att vara en “Heavy Learner“. De är inte bara mer framgångsrika utan också mer engagerade i jobbet.

Ledarskap för lärande

Enligt LinkedIn Workplace Learning report 2018 skulle 75% av medarbetarna engagera sig i en läraktivitet som chefen rekommenderade. Chefen har oftast störst påverkan på medarbetarnas beteenden och vi behöver stötta cheferna till att själva demonstrera de beteenden som stärker kulturen, t.ex. experimentera och prata om lärande som jag beskrev i avsnittet om Satya Nadella.

Skapa erfarenheter

Chefen har en viktig roll i att tillhandahålla utvecklande erfarenheter. Det kan handla om uppgifter och projekt i det egna teamet, men också om möjligheter i andra roller och avdelningar.

Några sätt chefen kan stötta lärandet via erfarenheter:

• Hitta och matcha lagom utmanande uppgifter.
• Hjälpa medarbetare planera utvecklande aktiviteter.
• Bygga in reflektion i arbetet.

Coacha medarbetare

Enligt CEB/Gartner saknar 70% av medarbetarna medvetenhet om vilka beteenden som krävs i en lärande kultur. Chefens uppgift blir att skapa medvetande och coacha medarbetare till att utveckla de beteenden som behövs, t.ex:

• Planera för täta check-ins.
• Själv ofta be om återkoppling.
• Hjälpa medarbetaren att lära.

Driva samarbete och lärande

Det finns mer chefen kan göra för att visa värdet av lärande, t.ex:

• Inkludera gemensamma reflektioner vid möten.
• Planera tid för experimenterande och lärande.
• Rekrytera/belöna efter lärförmåga.

Bygga förmåga

Vi bygger inte lärförmåga med hjälp av en 2-dagars kurs eller en eLearning. Det handlar om attityder och beteenden som är svåra att etablera, t.ex. att prata om sina misstag eller att dela kunskaper och erfarenheter. Alla stegen i artikeln är till för att i samverkan bygga en hållbar förmåga, från insikten om behovet till uppdatering av företagets processer.

Lärförmåga, Growth Mindset och beteenden som bygger en lärande kultur behöver också inkluderas i ledarutbildningar, onboarding, i kurser och lärportaler. Ett exempel är Ericsson där man sedan länge har en lärportal “Everyday Learning” där artiklar, instruktioner, videos, och eLearning om lärande i arbetet är lätt tillgängliga. Här sker också en diskussion och en delning av erfarenheter och resurser runt utveckling av “lärförmåga”.

Steg 5 – Anpassa processer och organisatorisk förmåga

Att bygga medvetenhet och förmåga räcker långt, men inte hela vägen. Vad hjälper det om vi vill lära, men inte har tillgång till relevant innehåll, inte kan komma åt externa webinar, fortfarande inte har tid eller inte belönas för lärande.

Vi behöver bygga in den lärande kulturen i företagets strukturer och processer för att skapa en hållbar kultur.

Enligt ATD´s studie “Building a Culture of Learning” påverkar t.ex. HR-processerna i stor utsträckning etablerandet av kulturen. T.ex anger 42% att “lärande innehåll tillgängligt under arbetsdagen” har “mycket stor påverkan” i att bygga lärande kultur. Motsvarande siffra för att “inkludera lärförmåga i rekrytering” är 36%.

En utbildningsorganisation som stöttar kontinuerligt lärande

Att arbeta med medvetande och lärförmåga ger medarbetare som vill och kan lära mer. Vi behöver dock se till att det är möjligt att lära. Att det finns tillgång till relevant innehåll, teknik som möjliggör och en organisation som stöttar medarbetare och chefer.

Lärorganisationens förmågor behöver byggas upp parallellt med den lärande kulturen. Enligt min mening är det något många underskattar. Att skapa efterfrågan på erbjudanden inom lärande men inte kunna leverera skapar besvikelse och riskerar hela initiativet.

Organisationen behöver etablera förmågor som jag beskriver kortfattat i artikeln “6 faktorer för att skapa en lärande organisation“.

Rekrytering

Enligt både Korn Ferry och Bersin Deloitte ger jobbsökandes lärförmåga en bättre prognos för framgång än examina och CV. Det betyder att lärförmåga bör ha en framträdande roll i rekryteringsprocessen, t.ex. i vilka frågor som ställs och i tester.

Det är också viktigt att berätta om företagets lärkultur och möjligheterna till lärande och utveckling. Enligt PwC är möjligheterna till karriär, lärande och utveckling de viktigaste egenskaperna hos en arbetsgivare när jobbsökande väljer arbetsgivare.

Performance Management – Prestations- och utvecklingsstyrning

Enligt Bersin Deloitte ökar sannolikheten att utveckla en stark lärande kultur 4 gånger om arbetet integreras med företagets processer för “Performance management”. Det innebär ett större fokus på utveckling i samtalen och en tätare dialog, t.ex.:

• Att medarbetare reflekterar över sin utveckling.
• Hur medarbetarens självledarskap lett till resultat och lärande.
• Fokus på utveckling av medarbetarens “Growth mindset” och lärförmåga.

Karriärplanering

Sannolikheten att skapa en stark kultur för lärande ökar 3 gånger om arbetet är integrerat med företagets karriärplanering. När medarbetare enkelt kan se möjligheter i organisationen och vad som krävs för detta så ökar motivationen till att lära och utvecklas. t.ex.:

• Använd öppna system för att visa vilka jobbmöjligheter som finns.
• Byt fokus på “karriär” från att enbart röra sig uppåt i organisation till att lära och utvecklas.
• Prioritera lärförmåga vid befordran.

Bilden är ett exempel från plattformen SABA Cloud där alla jobb i organisationen är tillgängliga. Medarbetaren kan lägga upp ambitioner på kort och lång sikt och se vilka kompetenser som krävs, vilket lärande som kan hjälpa till och vilka personer som kan stötta i att utveckla.

Processer och organisation

Det är inte bara HR-processer som bidrar till en starkare kultur. Enligt Bersin Deloitte´s studier är 4 av de viktigaste 12 faktorerna för att skapa en lärande organisation beroende på hur vi utformar och organiserar arbetet.

Det handlar bl.a. om att bygga in lärande och reflektion i arbetet, t.ex. i form av “Lessons Learnt” efter avslutade projekt eller i veckomöten. Ett annat exempel är att bygga in återkoppling i arbetet, t.ex. de omdömen som ges till Uber förare.

Efter varje körning får föraren omdömen från passagerare. För en förare är det viktigt att ligga så nära 5 som möjligt. En förare kan också se var förbättringar kan behöva görs, t.ex. i att “hitta bättre”.

Enligt Bersin Deloitte är företag som kan ge detaljerad återkoppling i arbetet 3 gånger sannolikare att ha höga affärsresultat. Återkoppling kan handla om omdömen från kunder, andra medarbetare eller från data, t.ex. tid eller mått på kvalitet.

I utformningen av arbete för lärande ingår också att ge medarbetare beslutsrätt och möjlighet att experimentera och förbättra utformning av arbete på eget initiativ. Det handlar också om att utvecklas som team snarare än som individer, t.ex.:

• arbeta transparent och i samarbete, t.ex. i Slack eller Teams.
• organisera tvärfunktionellt efter kundbehov.
• ge beslutanderätt till teamet istället för en hierarki av chefer.

Steg 6 – Förstärk och etablera den lärande kulturen

Det sista steget handlar om att förstärka och fullt ut etablera den lärande kulturen. Det arbete vi gjort ovan fortsätter men vi behöver också säkerställa att förändringarna blir långsiktigt hållbara. Nedan några tips.

Arbeta med stegvisa framgångar

Vi kommer inte från början få de resurser som krävs för att arbeta med förändringen av kulturen. Det kommer ta tid att få gehör från ledningen eller engagemang från alla medarbetare.

Vi behöver arbeta stegvis för att kunna visa på framgång och på så sätt få mer engagemang från ledning och medarbetare och kunna genomföra ytterligare förändringar.

Själv var jag med och förändrade hur Ericsson arbetade med lärande för några år sedan. Den viktiga förändringen var att se till att verksamheten tog sitt kompetensansvar för att skapa bättre behovsanpassning och snabbhet. Vi började med ett avgränsat produktområde för vilket det fanns ett stort behov i organisationen.

Efter lyckad etablering kunde vi gå vidare steg för steg till större produkt- och funktionsområden och fick på det sättet ett momentum där organisationer till slut själva anslöt sig till förändringen.

Det är viktigt att utnyttja de tidiga piloterna för att bygga vidare och förbättra konceptet. På det sättet bygger vi in ett lärande i själva förändringsprocessen som ökar sannolikheten att lyckas.

Det är också viktigt att fira framgångarna av de tidiga piloterna. Använd resultatet för att ytterligare förbättra business caset, beskriv framgångshistorier, håll presentationer både internt och externt. Efter varje lyckad pilot ökar vi då vår inflytelsecirkel och tillgång till resurser för fortsatt arbete.

Belöning

En viktig del i att utveckla och stärka den lärande kulturen är vilka personer och vilka egenskaper som belönas. Vad händer när jag lägger mer tid på lärande? Är det tillåtet? Belönas jag för nedlagd tid?

Med belöningar menar jag i första hand inte ekonomiska belöningar. Många studier har visat att de inte fungerar. Istället är socialt erkännande en betydligt viktigare för medarbetarens motivation.

Exempel är att chefen visar erkännande på tu man hand eller publikt på t.ex. veckomötet. Ännu effektivare är en kultur där medarbetare ger varandra erkännanden, där man “high fivar” experimenterande, risktagande och lärande.

I ett system för erkännande (“recognition”) kan medarbetare ge varandra erkännanden och som i bilden ovan ge “high-five” kopplat med funktioner för feedback, gamification och belöning. Exempel på system är 15five, Kudos och Bonusly.

Företag som är bra på att ge varandra erkännande har 12 gånger högre resultat och 31% lägre personalomsättning enligt studier från Bersin Deloitte.

Lärkultur som “varumärke”

Kommunikationen jag pratade om i Fas 3 ovan behöver bli permanent. Som ett exempel har “Ericsson Academy” en egen kommunikationsgrupp som samordnar all kommunikation runt lärande och bygger ett varumärke för akademin.

Det handlar om att skapa symboler och historier runt lärande som syns överallt i organisationen; på intranätet, lärportalerna eller som hos Microsofts där servetterna i matsalen uppmanar till livslångt lärande.

Många organisationer har också fysiska akademier eller “innovation centers” för att förstärka upplevelsen av varumärket för lärande. Ett exempel är Accenture med sin akademi i Chicago ditt medarbetare från hela världen kommer till inför nya karriärsteg.

Att bygga varumärket för lärande sker i samarbete med högsta ledningen, kommunikation och HR. Den lärande kulturen är något vi vill visa för de som söker jobb eftersom det stärker oss som arbetsgivare. Det är också som jag skrev en del av hela affärsstrategin och det man visar för omvärlden. Både Ericsson och Microsoft är bra exempel på det.