I mitt förra inlägg (“Lärande är kritiskt, men är utbildningsfunktionen kritisk?”) beskrev jag hur utbildningsfunktionen riskerar att marginaliseras. Allt mer lärande sker i arbetet och via socialt lärande. Den snabba utvecklingen och medarbetarnas förändrade sätt att lära sätter mer fokus på det informella lärandet.

I det här inlägget beskriver jag nya roller som krävs inom utbildningsfunktionen. Jag beskriver också hur verksamheten behöver ta ett större ansvar för lärandet och hur utbildningsfunktionens uppgift blir att stötta och möjliggöra lärandet i organisationen.

Stötta hela organisationens lärande

Tillsammans står det sociala lärandet och lärandet i arbetet för majoriteten av allt lärande i organisationen. I förra inlägget beskrev jag 70:20:10 modellen, som säger att 70% av vårt lärande sker i arbetet baserat på de erfarenheter vi gör, 20% lär vi i interaktion med andra och 10% via formella metoder som kurser. Vi inom utbildningsfunktionen behöver fokusera på hela lärandet i organisationen och inte bara vara en funktion för att leverera kurser. Bilden nedan ger exempel på metoder vi kan använda för att lära. Jag har delat in lärandet i arbetet i “Erfarenhet” och “Information/omvärld”. Metoderna skiljer sig i hur det tillämpas och i ansvaret för att får det att hända.

I mitt förra inlägg beskrev jag metoderna i mer detalj. Läs mer…

I korthet behöver vi:

• Förändra hur vi skapar utbildningslösningar. Vi behöver skapa tillfällen att lära av erfarenheter med t.ex. uppgifter i arbetet, simuleringar, action-based-learning och lägga mer kraft på att ge stöd när uppgiften utförs, t.ex. korta videoinstruktioner, lathundar m.m.
• Underlätta för de anställda att hitta bra kunskap som redan finns. Det kan vara videoklipp, inspelade webinar, artiklar, guider, websidor, korta eLektioner och annat. Vi behöver värdera resurser och göra dom tillgängliga och enkla att komma åt på t.ex. en lärportal.
• Stötta och möjliggöra socialt lärande genom att tillhandahålla sociala plattformar, utbilda anställda i att t.ex. spela in erfarenheter på video och dela och arbeta med att påverka kulturen så att delande av kunskap blir en naturlig del av arbetet.
• Utforma arbetet för lärande, bl.a. vikten av metoder som jobbrotation, coachning och utvecklande uppdrag för utveckling av anställda. Det behövs utbildning och stöd för chefer att tillämpa metoderna och sig själv som en coach i medarbetarens utveckling.

Hur får vi resurser för detta?

Det är lätt sagt men svårt gjort. Troligen har vi idag fullt upp med att utveckla och leverera kurser. Vi hinner inte med något annat. Vi måste då fråga oss om det här är effektivt? För oss själva som har fullt upp med att leverera, eller för medarbetarna som lägger stor tid borta från arbetet i klassrumskurser. En kursdag i klassrum motsvaras ofta av några enstaka timmar utspritt i tiden med modernare metoder.

Återanvänd

En första fråga är om vi behöver utveckla allt själva? Idag erbjuds mängder av högkvalitativt lärande från MOOCS eller kursbibliotek som Lynda,  SkilledUp, SkillSoft, Kahn Academy med flera. Ofta finns färdig integration med moderna LMS. Kan vi skifta resurser från egenutveckling och leverans till att granska och infoga externa kurser i vårt kursbibliotek? Jag lyssnade nyligen på en utbildningschef som reducerat 30% av kurskatalogen med externa resurser från MOOC och kursbibliotek. Det frigör resurser.

Effektivisera kursleverans

Generellt använder många svenska organisationer för lite teknik inom utbildning. Det är inte ovanligt med att 90% av levererade kurstimmar är klassrum eller on-the-job och 10% teknikbaserat lärande (t.ex. eLearning). Det skall jämföras med siffror från ATD´s “State of the Industry 2014” där de bästa globala bolagen använder 50-60% teknikbaserat lärande. Vad innebär den här skillnaden? Det finns dels en kostnadsaspekt. Att leverera via klassrum kostar 10-15.000 per kursdag om kostnaden för medarbetarens tid räknas in. Kostnaden för motsvarande utbildning via eLearning är 2-3.000 per medarbetare. Det finns också en stor skillnad i hastighet att nå medarbetare. En lärare kan ta 20 personer i taget. Det försvårar när ny kunskap snabbt skall byggas i organisationen.

Exempel: Ett företag med 10.000 anställd kan frigöra ca 1.000 levererade kursdagar genom att öka andelen teknikbaserat lärande från 10% till 50%. Det frigör många lärare som kan börja stötta det övriga lärandet i organisationen.

Öka andelen just-in-time

Med just-in-time menas att vi lär när vi gör jobbet istället. Möjligheterna att stötta just-in-time har utvecklats mycket de senaste åren. Idag när vi behöver göra en uppgift vi inte gjort förut kan vi hitta en video på Youtube som visar hur man gör. Som jag beskrivit förut börjar många organisationer bygga sina interna Youtube.  Stöd för arbete i datorer och programvara har utvecklats mycket den senaste tiden. Idag kan du få såväl stegvisa instruktioner som lektioner inuti den faktiska applikationen. Du kan också få stöd och råd just när du skall lägga in data i systemen. Walk-Me och Assima Vimago är exempel på verktyg som gör det möjligt. Mer än 70% av arbetskraften i Sverige använder datorer i arbetet. Mer än 90% har dessutom tillgång till en smartphone eller surfplatta. Genom att använda QR-koder och mobiler kan vi förflytta lärandet, t.ex. till en maskin där vi behöver hjälp med inställningarna

För att summera: Vi har ofta många personer inblandade i utbildning som kostar mycket och ger liten effekt. Det finns mycket att rationalisera i att använda ny teknologi för att leverera snabbare, närmare jobbet och till lägre kostnad, med färre lärare och med mindre anspråk av medarbetarens tid. Det finns också mycket att vinna att använda externt innehåll istället för att utveckla allt själv.

Nya roller i utbildningsfunktionen

Omställningen till att stötta hela lärandet i organisationen innebär att vi lägger mer fokus på att möjliggöra och förstärka socialt lärande och lärande i arbetet. Det handlar om att skifta fokus från att själva göra allt, d.v.s. utveckla och leverera, till att få lärande att hända i verksamheten.

Det ger en stor skillnad i hur sammansättningen av personal ser ut. Som jag sa tidigare är 70-80% av personalen i många svenska organisationer inriktade på att utveckla och leverera kurser i klassrum och eLearning. Studien “How and where organizations are investing to close employee skill gaps” från Bersin visar större organisationer i USA där andelen är mindre och under 2011-2014 minskat från 50 till 41%. När det gäller andelen lärare är minskningen mer markant, från 21% till 16%. I svenska företag där jag själv varit med och analyserat fördelning av resurser har andelen lärare varit över 50%.

I den här omsvängningen dyker nya roller upp på utbildningsfunktionen. Några exempel är:

Bibliotekarie (“Curator”)

Det engelska begreppet är “Curator”, men jag kommer inte på  något annat namn än bibliotekarier. De behövs av flera anledningar. Dels har de en roll i att granska och värdera den stora mängd kurser och videos som finns i MOOC´s och webbaserade kursbibliotek. De har också en stor roll att spela i att stötta det informella lärandet i arbetet, det jag kallar “information/omvärld”. De känner användarnas behov och kompetensgap och skall underlätta för medarbetarna att hitta resurser som instruktioner, videos, webbsidor, lathundar och annat som kan stötta. Ofta arbetar de med lärportaler och ansvar för hur de organiseras och underhålls.

Social coach

Användande av sociala plattformar sker inte av sig självt. Medarbetarna behöver kunskap i hur man t.ex. gör inlägg eller skapar en video och laddar upp. Delande kräver oftast ett förändringsarbete. Det är ett omfattande arbete att skapa en tillåtande kultur, chefer som är föregångare, medarbetare som är nyfikna och som själva lägger tid på kunskapsdelning. Rollen behövs också för att moderera och skapa tillgänglighet i forum, videosajter, sociala flöden m.m.

Teknikintegratör

Teknik skapar en snabb förändring av många verksamheter just nu. Så är det även inom lärande där en boom av ny teknologi förändrar lärandet och skapar både mer effektivitet när det gäller kostnad och tid och mer effekt av lärande i arbetet (“Därför är ny teknik viktig inom lärande”). Vi behöver en roll som tittar framåt, med verksamhetens strategi som bas och ser hur ny teknologi kan förbättra lärandet. Rollen utvärderar och testar teknologin för att se vad som kan stötta verksamheten. En viktigt komponent blir en strategi och “roadmap” för införande av ny teknologi. Utbildningsfunktionen ansvarar för teknikplattformen som möjliggör ett effektivare totalt lärande och att skapa en helhetsupplevelse, från LMS till lärportaler, sociala plattformar, videoplattformar m.m.

Lär-/verksamhetskonsult

Jag har lite svårt att sätta rätt beteckning. På engelska heter det ofta “Learning & Performance Consultant”. Organisationer som kommit lite längre med formell utbildning har oftast en lärkonsult för att analysera behov och skapa utbildningslösningar som bättre säkrar effekten i arbetet. Nu behöver vi gå längre. Vi behöver förstå vad som påverkar förmågan hos medarbetarna och föreslå lösningar som handlar om annat än utbildning, t.ex. informationsstöd, motivationshöjande åtgärder, förändringar i rutiner m.m. Vi behöver också stötta verksamheten i att själva analysera behov och arbeta med lärande och utvecklande aktiviteter, inte minst linjechefer som har står påverkan på lärandet av erfarenheter, t.ex. utmanande uppdrag eller jobb-rotation.

ATD´s kompetensmodell ger en fingervisning vilka kompetenser man redan idag ser att en utbildningsfunktion behöver.

Ansvaret för lärande måste integreras i verksamheten

Att gå från “leverantör av kurser” till en lärande organisation innebär en mycket större integration med verksamheten. 90% av lärandet skapas ju och sker i verksamheten snarare än i utbildningsfunktionen. Det ställer krav på olika aktörer och hur utbildningsfunktionen stöttar.

Medarbetaren

I den “gamla” världen skapade vi obligatoriska kurser och program. Chefen anmälde och godkände att medarbetaren fick gå på kurs. Vi mätte deltagande och lärande direkt efteråt. Nu vet vi hur lite det har att göra med elevens förmåga och även hur liten del av lärandet det hanterar. I en snabbföränderlig värld behöver ansvaret ligga på den anställde att kontinuerligt utvecklas: att följa med i kunskapsflödet, lära av erfarenheter i arbetet och dela med sig av kunskaper. Det sker också i allt högre grad. Många betalar ur egen ficka för att gå MOOC eller ta en onlinekurs. Enligt Bersin lägger kunskapsarbetaren 30 minuter om dagen på att hålla sig ajour, följa nyhetsflöden, delta i forum m.m. Lärförmåga blir en av medarbetarnas viktigaste förmågor. Vi på utbildningsfunktionen har en roll att skapa och stötta den här förändringen mot ett eget ansvar och ett dagligt lärande.

Linjechefen

Linjechefen är den som direkt påverkar tid och budget för medarbetarens lärande. Mycket av det erfarenhetsbaserade lärandet som jobbrotation, utmanande projekt, karriärplanering etc. är metoder som linjechefen “äger”. Chefen påverkar också det sociala lärande med en coachande ledarstil, ett klimat för återkoppling och en supportande inställning till kunskapsdelning. Vår roll är att stötta chefen med metoder och även att påverka kulturen och de attityder som finns bland linjechefer.

Verksamhets-/processägare

Vad vi behöver lära förändras i takt med våra arbetssätt, våra produkter och tjänster, teknik, system vi använder m.m. Det är ägarna till de här processerna och verksamheterna som kan definiera nya kompetenskrav, som sitter på ämneskunskapen, tar fram information och i många fall budgeterar och utvecklar utbildning. De har en direkt påverkan på formell utbildning, vilken information som tas fram och även kan delta med kunskap i det sociala lärandet. Vi behöver fundera på hur ansvaret fördelas mellan verksamheten och utbildningsfunktionen i en värld där kompetenskraven ändras allt snabbare. Hur samarbetar vi för att fånga kraven till utbildningslösningar? Allt fler lägger mycket av initiativet för utbildning, information och socialt lärande på verksamheten istället där utbildningsfunktionen tar en mer stöttande och koordinerande roll.

Högsta ledningen

Lärande i arbetet, genom att hela tiden utveckla nya erfarenheter, eller aktivt söka efter information och kunskap bygger på attityder och vanor i organisationen. Det gäller även viljan och förmågan att dela kunskap och lära av varandra. Högst ledningen behöver tydliggöra värderingar runt vikten av kontinuerlig utveckling, medarbetarens ansvar, att lärandet är mer än formell utbildning. De behöver också agera som föregångare i t.ex. att dela kunskaper. Vi har en uppgift att stötta ledarna i det här och att hela tiden anpassa hur vi bedriver lärandet baserat på organisationens mål och strategier.

HR

HR äger helheten av organisationens kompetenskrav och fördelningen mellan rekrytering och utveckling för att skapa de resurser organisationen behöver. De driver ofta metoder som är erfarenhetsbaserade, t.ex. jobbrotation och utvecklingsplaner. Utbildningsfunktionen har en aktiv roll att koordinera verksamhetens kompetenskrav med HR funktionen och att stötta HR i att implementera erfarenhetsbaserade metoder.

Slutord

Mycket av det jag skrivit är förstås inget nytt. 70:20:10 är som sagt 20 år gammalt. Men samtidigt kan det vara nyttigt för alla inom utbildning att fråga sig:

• Vilka inslag av 70:20 har jag i min kurser och program?
• Hur är min personal fördelad på 70:20:10?
• Hur stöttar vi organisationens totala lärande?
• Hur samarbetar vi med verksamheten för att stötta lärandet?