Allt högre förändringstakt gör det allt viktigare att modernisera lärandet och bygga en lärande organisation. För dig som “ledare för lärande” innebär det en stor potential att öka effekten i verksamheten.
Det finns mycket att ta tag i; bygga en kultur för lärande, ökat ansvar i verksamheten, ny teknologi för lärande, kontinuerligt lärande och mycket mer. Med begränsade resurser blir det viktigt att prioritera. Det blir viktigt att börja med strategin och handlingsplanen.
I min förra artikel beskrev jag hur liten påverkan traditionella kurser har på prestationer i arbetet. Vi som arbetar med L&D behöver alltså höja blicken från utbildningar till kontinuerligt lärande av erfarenheter, andra och kunskap i omvärlden. Den snabba utvecklingen av teknik för lärande hjälper oss på vägen.
Potentialen till förbättring är mycket stor. Vi kan minst tiodubbla effekten av L&D’s insatser.
Bygg nya "L&D förmågor"
Så hur gör vi för att öka effekten av L&D’s insatser så mycket. I grunden handlar det om att erbjuda nya sätt att lära, men också att påverka viljan att lära och att etablera nya lärvanor. Vi behöver arbeta med kultur, lärförmåga, metoder, teknik och mycket mer.
Ta socialt lärande i Communitys som exempel. För att få det att hända behöver L&D t.ex. kunskap om hur en “Community of Practice” fungerar, hur man skapar engagemang, aktivitet och kunskapsdelning. Vi behöver också arbeta med ledarskap och kultur för att tillåta tid för kunskapsdelning och etablera transparens, generositet och tillit till medarbetarnas kunskaper. Slutligen behöver vi behärska tekniken och det praktiska i en plattform som t.ex. Yammer. Eftersom jag nu fokuserar på L&D’s roll att möjliggöra lärande, så kallar jag ovanstående för “L&D förmågor”.
Bilden visar hur L&D genom att etablera nya “L&D förmågor” stegvis stöttar alltmer av medarbetarens prestationer i arbetet. Jag rekommenderar min förra artikel “Tiodubbla effekten av L&D’s insatser” för en beskrivning av bilden och “L&D förmågorna” som krävs.
Listan på L&D förmågor kommer från forskning från bl.a. Bersin Deloitte, CEB/Gartner, Towards Maturity m.fl. men också från mina 30 år med att förändra lärandet på företag som Ericsson, Scania, Volvo, Handelsbanken, SEB, ICA, H&M, Sandvik, Atlas Copco m.fl.
Så bygger du en lärande organisation
Att utvecklas till en lärande organisation innebär mer än att bara addera ytterligare sätt att lära. I min artikel “6 faktorer för att skapa en lärande organisation” beskriver jag hur ett antal faktorer driver utvecklingen mot en lärande organisation.
Det är t.ex. kritiskt att arbeta med ledare. De sitter på nyckeln till medarbetarnas lärande – tid! Utan tid och mandat för att faktisk få ägna sig åt lärande, reflektion, kunskapsdelning etc. så kommer väldigt lite hända. Att bygga in “stöd för lärande” i ledarutbildningen är därför en viktig start. Lika viktigt är medarbetarnas engagemang för lärande. Det börjar med aktiviteter och kommunikation om varför lärandet behöver öka, värdet av lärande och att vanor för lärande är mer än kurser.
Medarbetare som vill och får lära blir snabbt besvikna om det inte har möjligheter att lära mer. Även om kulturen går först, så behöver arbete med erbjudande och teknik komma snabbt därefter. Det börjar med att ge tillgång till mer utbildningsaktiviteter, kanske i form av kursbibliotek som Coursera eller Pluralsight, i form av mikrolärande skapat av experter och kunskapsdelning i Communitys. Listan kan göras lång.
L&D’s förmåga att använda teknologi för att accelerera lärande är avgörande för möjligheten att skala upp och etablera lärandet i hela organisationen.
I takt med utvecklingen förändras initiativet för lärandet. Det är inte längre L&D och chefen som styr, utan medarbetaren själv. I takt med att lärandet flyttas till arbetet så blir det alltmer verksamhetens ansvar att driva. På högre nivåer, med kontinuerligt lärande och lärande integrerat i arbetet är det helt och hållet verksamheten som har initiativet.
Hur börjar vi?
Det var en snabb översikt i stora drag. Frågan är hur vi kommer igång? Jag tror många känner igen sig i punkterna nedan:
- Vi hinner inte med behovet från verksamheten.
- Högsta ledningen supportar kanske i ord, men inte med resurser.
- Att tillhöra HR, en central stab, innebär en slimmad bemanning.
- Medarbetare har svårt att lägga tid på lärande.
- Medarbetare sätter ofta likhetstecken mellan lärande och kurs.
- Förslag på initiativ för lärande blir ofta nedprioriterade, ledningen ser inte kopplingen till affären.
Även om kunskapen finns om vad som behöver göras, så är det svårt att få till utvecklingen till en lärande organisation. Flödet i LinkedIn, webinar, artiklar, säljare från leverantörer ger alla förslag på hur lärandet kan moderniseras. Det ges många exempel på att utveckla kulturen för lärande, ny teknik för lärande, användning av skills, MOOC och så mycket mer. Det blir komplext att navigera för dig som är “ledare för lärande”.
Hur få till stödet från ledningen, de extra resurserna, det första exemplet?
När jag tänker på exempel från det jag själv varit med om eller hört i organisationer så handlar det bl.a. om.
- Att ha en stark “story”, ett varför, som kommuniceras med många ledare och ambassadörer.
- Att ha konkreta exempel att demonstrera.
- Att engagera verksamheten att driva lärandet.
- Att utveckla en pilot med de som har stort behov och kommunicera resultaten.
- Att ha en tydlig vision och handlingsplan som kommuniceras till ledare och ambassadörer.
- Att ha ett starkt och trovärdigt “business case”.
- Att få till ett brett engagemang genom att kommunicera värdet av lärande, lärvanor och growth mindset.
Det här är inget vi skjuter från höften mitt i brinnande leveranser. Vi får inte heller någon förändringskraft om L&D och andra intressenter springer åt olika håll. Det som behövs är att skapa utrymme för att stanna upp, samla de viktigaste intressenterna och ta ut gemensam riktning.
- Att ha en genomtänkt vision och strategi för organisationens lärande, baserad på organisationens mål och de förändringar som sker.
- Att fullt ut förstå medarbetarnas behov och de förutsättningar som krävs för att nå målen.
- Att prioritera initiativen och skapa en handlingsplan för att nå dit.
Ta fram vision och handlingsplan för lärandet
Jag har arbetat med strategi för lärande i många år. Det har gett mig erfarenhet om vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra. Några saker jag märkt varit viktigt för att lyckas är:
- Arbeta utifrån – in – engagera medarbetare och intressenter i konversation om behov och möjligheter.
- Anpassa ambitionerna – förstå ert eget inflytande och vad ledningen prioriterar tidigt i arbetet.
- Jobba stegvis – gör en “tillräckligt” bra plan och testa snabbt istället för att ta fram en omfattande perfekt plan.
- Följ upp – glöm inte att fråga medarbetare och hitta “riktiga” fakta på hur det går. Uppdatera ofta.
- Hastighet är viktigt – omvärld, ledningens prioriteringar, medarbetares preferenser och teknik ändras snabbt.
- Styr med visionen – skapa en kraftfull och förankrad vision att styra mot snarare än detaljerade planer.
Arbeta agilt
Verkligheten ändrar sig snabbt, vare sig det handlar om teknik, medarbetares förväntningar, ledningens prioriteringar eller eget inflytande och mandat.
Jag rekommenderar därför ett agilt arbetssätt enligt bilden nedan. Insikt och förståelse föregår arbete med att ta fram en gemensam vision och målbild. Identifiera möjligheter som gör att ni når målen och testa sedan iterativt för att skapa erfarenheter och lärdomar innan ni tar fram förändringskartan.
Jag tycker att man kan ta flera varv i den här loopen. Det är bättre med förändring än att skapa den perfekta planen. Inledningsvis har många L&D team inte inflytandet att åstadkomma så stora förändringar. Då är det bättre att arbeta med strategin inom den mindre gruppen och genomföra mindre förändringar. I takt med lyckade resultat och ökat inflytande tar ni med fler intressenter och siktar på större förändringar.
Insikt om behovet av förändring
Börja med att etablera ert “varför”. Utan insikt om varför en förändring behöver ske är det svårt att inleda arbetet och engagera ledning och medarbetare. Anledningarna kan vara många, t.ex. digitalisering, stora kompetensskiften, ändrade preferenser för lärande, nya metoder och ny teknik för lärande.
Förstå nuläget
Har ni koll på nuläget? Vilka kompetensbehov kan ni möta idag? Vilka kan ni inte möta? Kan ni möjliggöra lärande på det sätt som medarbetarna vill?
Min erfarenhet är att det ser ganska likt ut i många organisationer. De best-practice jag beskrev ovan (“L&D förmågor”) och som jag beskrivit i mina artiklar utgör vägen för de flesta organisationerna.
En bra start är att genomföra min “Självbedömning – lärande organisation“. Om ni gör den i det egna teamet så ger det en bra grund till att förstå vad ni är bra på och vad ni behöver utveckla.
Bilden nedan visar hur 30-talet svenska organisationer ligger till på nivå 2 – “individualiserat lärande”.
Ni behöver också verksamhetens och medarbetarnas syn på nuläget. En enkät kompletterat med djupintervjuer är en bra start.
Analysen ger insikter i var ni har behov av förändring och vad ni bör behålla och bygga vidare på.
Förstå behovet av förändring
Att ändra stödet och möjliggöra ett annat lärande tar tid. Därför är det viktigt att förstå de förändringar som påverkar organisationen och medarbetarna.
Det handlar om förändringar i omvärlden som teknikskiften, förändrade kundbeteenden och trender bland blivande medarbetare.
Hur förändras organisationen strategi och vad innebär det för medarbetarnas förmågor?
Vilka planer finns på digitalisering och att ändra organisation och arbetssätt? Många yrkesroller förändras nu när arbetsuppgifter automatiseras.
Även om världen förändras snabbt så vet vi ganska säkert konsekvenserna av digitalisering 2-3 år framåt.
Tydliggör L&D förmågor att utveckla i framtiden
Ur analys av nuläge och kommande förändringar kan vi dra slutsatser för hur lärandet behöver utformas i framtiden. Det leder till en bedömning av vilka “L&D förmågor” som kan behöva utvecklas.
Exempel kan vara förmåga att arbeta med kompetenser/skills, att utveckla en lärande kultur, att etablera ansvar för lärande i verksamheten, förmåga att driva socialt lärande etc.
Det är viktigt att prioritera. Många av förmågorna tar tid och kräver mycket resurser att etablera. Inledningsvis har vi kanske inte möjlighet att driva så många förändringsprojekt. Bilden nedan är ett exempel från en större organisation.
Skapa vision och mål
För att få med både ledning och medarbetare är det viktigt att ha en kraftfull vision som skapar engagemang. Visionen ger en bild av hur lärandet kommer att vara i framtiden och hur det bidrar till medarbetare och verksamhet.
Visionen kan uttryckas på många olika sätt. Från en kort mening till “historier” som praktiskt demonstrerar hur lärandet kan se ut “en vanlig dag” i framtiden. Bilden nedan är ett exempel på vision från ICA. Den visar viktiga värderingar och beteenden som stöttar den framtida visionen.
På en lite konkretare nivå sätter vi mål för det framtida lärandet. Vi beskriver önskat läge för de “L&D förmågor” vi vill utveckla och mätbara mål som visar att vi är på rätt väg.
Förankra, förankra, förankra
Om inte tidigare, så är det dags att förankra nu. Vi summerar våra viktigaste iakttagelser i omvärlden, de slutsatser vi dragit, visionen och målen.
Håller medarbetare och andra intressenter med om det här? Har vi dragit relevanta slutsatser? Är visionen önskvärd?
Förankringen börjar med ett starkt VARFÖR. Anledningarna i omvärld, strategi och interna faktorer som gör att vi behöver agera.
Mitt tips är att ha många dialoger med intressenter i organisationen och hela tiden be om återkoppling. På det sättet skapar ni stegvis en starkare presentation.
Ta fram handlingsplanen
Nästa steg är att ta fram handlingsplanen. Det börjar med att förstå förutsättningarna för nå målen. Vilka hinder finns? Vilka möjliggörare? Hur bidrar eller hindrar dagens kultur, ledarskap, teknik, arbetssätt m.m.?
Det ger oss underlag till de initativ som kan drivas.
Här är det viktigt att tänka stegvis. Att t.ex. vilja etablera en lärande kultur består av många mindre initativ. Inledningsvis kan det handla om att skapa medvetenhet om “Growth mindset”. I senare skeden om att bygga in beteenden i strukturer och processer.
Synsättet skall vara “testa-och-lär”. Börja med en prototyp eller en beskrivning som ni stämmer av med en referensgrupp. Följ upp responsen och skapa sedan en mindre pilot som ni sedan utvärderar och drar lärdomar från.
Glöm dock inte bort att implementering i en hel organisation kräver mer än piloter och kommunikation. Det kan lätt bli till “tomtebloss” som inte ger någon riktig affärsnytta.
Någon gång behövs strukturer i form av system, processer och ägarskap för att det skall bli en hållbar förändring.
Här gäller det också att förstå beroenden till andra initativ, t.ex. satsningar inom IT , uppdatering av HR-systemet, ledarutveckling eller organisationsförändringar.
Slutligen prioriterar vi och lägger ut handlingsplanen.
Ett sätt att dokumentera slutsatserna är en förändringskarta. Den visar vägen från nuläget till målbilden. Med tanke på de snabba förändringarna är det viktigt att inte lägga upp för lång tidshorisont. “I år”, “nästa år” och “på sikt” räcker.
Här kan ni tydligt visa hur era erbjudanden inom lärande är beroende av organisationens kultur, tillgänglig teknik, er egen förmåga inom L&D och andra beroenden, t.ex. mot IT och verksamheten.
Bilden visar ett exempel på en förändringskarta.
Initiativ som är kritiska och bråttom hamnar i fältet för “årets initiativ”. “Testa & lär” innebär här att ni testar skarpt i verksamheten med piloter.
För att skala upp lyckade piloter till att genomföras bredare behövs underlag som kan användas för att initiera projekt och initiativ, t.ex. projektdirektiv, “business case”, strategi för uppföljning och kommunikationsplan.
Förändringskraft
Handlingsplanen är preliminär, vi vet ännu inte hur mycket resurser vi kan få. Det blir en följd av förankringsarbetet som görs och en konsekvens av hur lyckade piloterna blir.
L&D har oftast begränsat mandat och begränsad budget. Att påbörja resan mot en lärande organisation kräver därför förankring hos ledning och många intressenter. Vanligtvis också mer resurser, vilket kräver arbete med “business case”.
Många gånger saknas resurser och även förmåga att driva nya “L&D förmågor”. Finns inte de resurserna kan vi försöka gå till ledningen och begära resurser. Ett annat alternativ är att frigöra personal genom att sluta göra något vi gör idag. En stor svensk bank valde det senare genom att bestämma att L&D inte längre lägger tid på att utveckla kurser. En kombination av verksamhetsansvar och intern tillgång till Utbildning.se blev lösningen.
Det är inte ovanligt att det faktiskt finns personer som arbetar med lärande runt om i organisationen. Att se över organisationen kan också frigöra de resurser som behövs.
Ytterligare ett alternativ är att gå till kritisk verksamhet som redan har gott om pengar. När jag var med om att etablera Ericsson Academy gick vi direkt till produktledningarna för 4G och IP-nätverk. Behovet där var mycket stort och det hjälpte Ericsson Academy att bygga upp sin organisation inledningsvis.
För att lyckas krävs förmåga att driva förändringen. Projektledning och förändringsledning men också djup kunskap om de “L&D förmågor” som skall etableras.
Det är en stor förändringar att gå från att ha jobbat med eLearning till att arbeta med kultur för lärande eller skills. Därför bör man planera “upskilling” av sitt team.
Läs mer om hur du kan vässa kunnandet inom lärande i ditt team!
Ta ett första steg
Hur ser det ut i din organisation? Har ni en tydlig plan för att utveckla lärandet i organisationen?
Det kan vara lätt att vänta. Att avvakta tills den nya resurser kommer, eller tills IT rullat ut det nya systemet, eller tills ni är klara med årets certifieringar.
Utvecklingen står inte stilla. Digitalisering och kompetensskifte pågår med full fart i verksamheten. En L&D funktion som inte har en plan för att möta utvecklingen blir snabbt marginaliserad.
Ett sätt att ta ett första steg är att kartlägga nuläget.
Vill du diskutera de här frågorna med andra?
Den 24 maj genomför jag ett webinar på temat “Från utbildning till verksamhetsutveckling“. Det handlar om hur du kan effekten av dina insatser inom L&D och hur du tar fram en plan för det.
Läs mer eller anmäl dig direkt:
Jag heter Johan Skoglöf. På min blogg analyserar och beskriver jag nyheter och företeelser runt lärande organisationer.
