+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Skills del 1 – Behovet av nya förmågor och individanpassning

Bygg fundamentet för en lärande organisation – del 2

Halveringstakten för många kompetenser är nu nere på några år. Det betyder att vi allt snabbare behöver förstå vilka nya kompetenser som skall utvecklas och rekommendera relevant utveckling för våra medarbetare.

Arbete med kompetenser har historiskt varit något som tagit mycket resurser och gett relativt lite.  Idag ser det dock annorlunda ut. 

Med “Skill Tech” automatiseras stora delar av arbetet samtidigt som resultatet blir mer relevant. Sammantaget gör det ökade behovet och den minskade manuella insatsen att arbete med kompetenser har blivit en kritisk aktivitet.

I artikeln beskriver jag VARFÖR det är viktigt att börja arbeta med kompetenser. Hur det är förutsättningen för “up- och reskilling”, ett mer målinriktat lärande, men också något som behövs i alla HR-processer, från rekrytering till succession.

Med “Skills Tech” använder vi AI för att bygga kompetensprofiler för alltmer föränderliga jobb. Vi använder sedan tekniken för att skapa individbaserade rekommendationer för kurser, informellt innehåll, mentorer, jobb och gig.

En välavvägd profil består av både funktionella kompetenser och personliga kompetenser (softskill). I artikeln beskriver jag hur kompetenser, skills (färdigheter), kunskaper, grundläggande egenskaper och förmågor hänger ihop och bidrar till prestationer i arbetet.

Kompetenser tillhör fundamentet i en lärande organisation.

Kompetenser är en del av grunden som behövs för att bygga en lärande organisation. I en artikelserie beskriver jag nu grunderna som behöver vara på plats för att gå vidare mot ett mer individuellt och kontinuerligt lärande i arbetet.

I min senaste artikel “Bygg fundamentet för en lärande organisation – del 1” beskrev jag best-practice för organisation av lärande, hur det allt mer ägs av verksamheten. Att organisera ansvaret för lärande är en viktig byggsten för att möjliggöra byggandet av en lärande organisation. De viktigaste byggstenarna är:

  • Organisation – Fördelning av ansvar mellan verksamheten och L&D, etablerandet av nya roller inom L&D.
  • Kompetenser – Förmåga att skräddarsy lösningar till olika roller och kompetenser.
  • Digitalt lärande – Förmåga att i större skala använda digitala format för lärande, t.ex. eLearning, video, virtuella klassrum
  • Motivation – Ledare som anammar värdet av lärande och motiverar medarbetare till lärande.
  • Learning Transfer – Förmåga att skapa lösningar som bidrar till ökade prestationer.
  • Processer och verktyg – Utvecklingsprocess, verktyg och stöd för att ta fram lösningar.
  • Lärplattform – En lärplattform som medger ett modernt och målinriktat lärande.

I två artiklar kommer jag gå in på behovet av att arbeta med kompetenser. I den här artikeln blir fokus på VARFÖR och VAD. I nästa artikel beskriver jag sedan HUR vi arbetar med kompetenser, att skapa ett gemensamt ramverk, arbeta med kompetensbibliotek och s.k. Skill-Clouds, hur vi organiserar ansvaret med kompetenser och slutligen hur kompetensprofiler tas fram.

Vi har ett allt större behov att arbeta med kompetenser

Varför ökar då behovet att arbeta med kompetenser, eller “skills” som vi ibland lånar från engelskan. (VARNING! jag kommer växla friskt mellan begreppen i den här artikeln).

Det kanske är självklart, men anledningen är förstås den snabba förändringstakten. Enligt World Economic Forum är halveringstakten för kompetenser nu nere i 5 år och enligt IBM/PwC 2.5 år för många tekniska kompetenser.

Vi behöver alltså lägga stor kraft på att utveckla nya kompetenser. Varje år tillkommer många nya kompetenser att lära.

Som exempel har vi som jobbar inom L&D de senaste åren fått lära oss om LXP, kurering, kontinuerligt lärande, prestationsstöd (Digital Adoption Platforms), Learnability, Design Thinking, mikrolärande, digitala ekosystem för lärande och mycket mer. Vi arbetar alltmer med verksamheten och driver förändring och kultur. Det är många nya kompetenser på kort tid.

Mycket av det ändrade kompetensbehovet kan vi själva hålla reda på som medarbetare. Annat är svårare. Jag arbetade med en bank som automatiserade 40% av arbetet på kontoren. Det innebar helt nya arbetsuppgifter och kompetenser för banktjänstemännen. Något som var svårare att förutse i det existerande arbetet eller fråga kollegorna om.

Att arbeta med kompetenser blir därför viktigt både för medarbetaren och organisationen. Vi behöver alla hjälpas åt att förstå vilka de nya kompetenserna är.

Många har dåliga erfarenheter av att arbeta med kompetenser

Många företag har startat med kompetenskartläggningar för att sedan lägga ner initiativen. Det är inte ovanligt med kommentarer som:

  • “HR-kompetenser som inte har med verksamheten att göra”.
  • “Alldeles för detaljerat och tar för lång tid att arbeta med”.
  • “Blir snabbt omodernt och kostar för mycket tid att uppdatera”.
  • “Finns ingen koppling mellan kompetensgap som vi hittat och användbara utbildningar”.

Jag tror att ni själva kan lägga till flera anledningar.

Är det skäl nog att inte hålla på med kompetenshantering? Att det kostar för mycket och smakar för lite.

Jag skulle säga att balansen ändrats de senaste åren. Dels har behovet att förstå kompetensbehov och stötta medarbetare ökat kraftigt de senaste åren. Dels har “kostnaden” för att hålla på med kompetenshantering minskat.

Välkommen "Skill-Tech"

Josh Bersin pratar ofta om “Skill Tech“, d.v.s. teknologi för att hantera skills, eller kompetenser om vi skall prata svenska.

Så vad innebär den här tekniken? Låt oss börja med vad det innebär för användaren.

Vi blir alltmer vana att få rekommendationer på innehåll. Få organisationer klarar sig med egenutvecklat innehåll och färdiga jobb-spår när utvecklingen går allt snabbare. Vi använder oss av den explosionsartade utvecklingen av online kursbibliotek. Idag finns det hundratusentals högkvalitativa kurser i LinkedIn Learning, Coursera, Pluralsight, OpenSesame m.m.

Vi är också allt mer beroende av ett stort flöde av artiklar, videos, rapporter och annat innehåll. Det är så vi håller oss uppdaterade. Problemet är att det är alldeles för mycket information. Hur skall vi hitta rätt? Vi lägger idag 20% av vår tid att hitta kunskap i det här flödet. Här kommer tekniken in. En Learning eXperience Platform (LXP) använder AI för att rekommendera just det jag vill ha.

De använder framför allt “skills” för att skapa rekommendationerna. I bilden nedan får jag rekommendationer för de “skills” jag vill utveckla.

Det är inte bara kurser eller information som rekommenderas. Att se möjligheter till utveckling i en organisation är idag en av de viktigaste faktorerna för en medarbetare. I moderna system får jag nu förslag på jobb, roller, gig som jag skulle kunna vara intresserad av baserat på mina nuvarande skills och de jag vill utveckla. Jag får t.o.m. rekommendation på mentorer som kan hjälpa mig.

Skills har alltså en central plats i att ge mig personliga rekommendationer. Men kostnaden då? Erfarenheten är ju att skills är alldeles för tungrott att underhålla och för inflexibelt för användaren.

Även här har mycket hänt. Den största innovationen är kanske s.k. “skill clouds”. Ett exempel är Cornerstones Skill-Graph som innehåller 50.000 skills identifierade från ett antal ramverk och analys av miljontals platsannonser. Plattformen har alltså god kunskap när den föreslår kompetenser som kan vara relevanta för mig.

Bilden visar vilka skills som skulle kunna vara relevanta för jobbet “Senior technical support engineer” med högre poäng för de skills som är mest relevanta.

Det finns mer att säga om stödet för att arbete med skills. Det viktiga just nu är att behovet har ökat kraftigt och att teknologin nu gör det enklare för både användare och administratörer att arbeta med skills.

Användningen av skills i en organisation

För vilka syften använder vi då kompetenser i en organisation? Syftet är ju inte bara för att kartlägga vilka kompetenser som finns i en organisation eller vilka gapen är.

Kompetenser används i alla HR (talent-) processer. Från rekrytering till succession.

  • Rekrytering – Vi använder kompetensprofiler (success profiles) för att tydliggöra kraven för jobb och roller och för att ställa kompetensbaserade frågor i intervjuer. Många företag som t.ex. Google, har nu helt gått över till att rekrytera på faktiska skills istället för t.ex. examina.
  • Utveckling (performance) – Utvecklingssamtalen kretsar runt kompetenser som krävs för rollen i den närmaste framtiden, var gapen finns och hur kompetenserna kan utvecklas.
  • Lärande – Som jag beskrev ovan används kompetenser för att rekommendera utvecklingsaktiviteter.
  • Kompensation – Många organisationer använder utbildning och kompetens som lönekriterier.
  • Karriär och succession – Medarbetare söker efter roller och möjligheter i organisationen och får hjälp med de kompetenser hen behöver utveckla. Omvänt rekommenderar systemet roller som skulle kunna intressera medarbetaren eller föreslår medarbetare som skulle kunna passa en vissa roll.
  • Resursplanering – Inför nya projekt eller en omorganisation är det lätt att söka efter medarbetare som har vissa kompetenser och skulle kunna passa.

Att arbeta med kompetenser har stor inverkan på utvecklingen av läraktiviteter. Det första är effekten av utbildningar. Min bild är att de idag ofta har målet att förmedla ett visst innehåll. Effekten mäts knappast, i så fall om deltagaren kom ihåg innehållet, eller ännu värre, enbart deltagande. Att skifta fokus till kompetenser innebär att fokusera på beteenden, som i sin tur är härledda från ett resultat. Vi utvecklar nu utbildningar för att säkerställa ett beteende och inte för att förmedla innehåll.

Som jag beskrev i min föregående artikeln gick produktutbildningen för säljare på Ericsson från 18 dagar till 3 dagar. Det var för att innehållet delades upp på de kompetenser olika roller behövde. Delas en lång produktutbildning på säg 3 dagar upp per roll så kommer vi att se att t.ex. serviceteknikern behöver 10 timmar, säljaren 4 timmar, marknadsföraren 2 timmar. Vi kan vara mer kirurgiska och målinriktade i utbildningen. Det sparar mycket tid och pengar.

Slutligen, kompetenser är bränsle för alla moderna plattformar som erbjuder individualiserat innehåll. En LXP kan inte på ett bra sätt rekommendera innehåll om den inte vet vilka kompetenser du behöver utveckla. Moderna LMS, LXP, Talent Marketplaces m.m. drivs numera av kompetenser för att ge en individualiserad upplevelse.

Vi behöver "T-formade" kompetensprofiler

Nästa fråga är vilka kompetenser vi behöver. Idag pratar vi om att det behövs både funktionella kompetenser, att vara expert, och personliga kompetenser (softskill) t.ex. relationsbyggande, kommunikation, kreativitet m.m.

Historiskt upplever jag en skillnad mellan verksamheten som ofta gjort långa listor över tekniska eller funktionella kompetenser och HR som enbart pratat om softskill eller ledarskapskompetenser.

Vi behöver både och, en profil som är “T-formad”.

Det betyder att ha expertis inom ett (helst flera) områden, men samtidigt har en bred bas. Det går inte längre att bara vara generalist eller specialist. Exempel är verkstadstekniker på Scania, eller banktjänstemän som tidigare enbart kunnat vara specialister, men som nu behöver kunna sälja, bygga relationer, kommunicera och kanske använda avancerade datateknik.

Ofta pratar man om s.k. Power skills, vilket är generella kompetenser som gör det möjligt att ta sig an en okänd och snabbrörlig värld (VUCA). Listan visar de skills som World Economic Forum i sin forskning rankar som framtidens viktigaste skills.

Notera att “Active learning” hamnar på andra plats och att sammansättningen av kompetenser gör mig redo att utforska och ta mig an nya utmaningar. Du kanske noterar hur få tekniska/funktionella kompetenser som finns på listan. Det beror dels på att det här är väldigt generella kompetenser som delas av de flesta medan tekniska kompetenser naturligt blir mer specifika för vissa roller. De här kompetenserna är också förutsättningen för att vilja och ha förmågan att lära sig nya tekniska/funktionella kompetenser med betydligt kortare livslängd.

Kompetens, förmåga, skill, kunskap, egenskap - vad menar vi egentligen?

Det finns många begrepp för kompetens som jag antyder i titeln. Det finns heller inte entydiga definitioner. Ta t.ex. ordet “skills” som numera ofta används för alla typer av kompetenser, medan det från början var namnet för “färdighet”. Josh Bersin pratar ofta om Capabilites, d.v.s. direkt översatt förmåga, men det han beskriver är egentligen kompetenser.

Jag tänkte reda upp begreppen genom att använda McLellands definition på kompetens. Det var han som först myntade begreppet på 50-talet. Definitionen är också en ISO-definition och används t.ex. av World Economic Forum. Trots det varierar definitionerna ofta, så det är viktigt att ni skapar en samsyn i er egen organisation.

Jag brukar själv använda McLellands illustration av kompetens som ett isberg när jag skall förklara begreppen.

Låt oss börja med det som finns över ytan. Det vi kan observera hos en medarbetare är BETEENDEN. Beroende på hur de utförs och i vilket sammanhang leder de till PRESTATIONER, t.ex. en lönsam försäljning, som i sin tur leder till resultat. McLelland menar att då att kompetens är det som finns under ytan och formar vårt beteende. Han (och ISO) definierar en kompetens som:

“Den demonstrerade förmågan att tillämpa kunskaper och färdigheter för att uppnå ett resultat (i arbetet).”

Det är alltså dels en summering av flera andra kunskaper, färdigheter och förmågor och dels tätt kopplat till vad vi utför i arbetet. Kompetenser uttrycks därför vanligen som “ansvar” i arbetet, t.ex. rådgivning, prospektering eller budgetering. De är tätt kopplade till roller och nuläget. Vanliga begrepp för kompetens i den här meningen är professionella eller funktionella kompetenser. Vi utvecklar vanligtvis professionella kompetenser genom erfarenheter i arbetet.

En nivå ner i bilden hittar vi kunskaper och färdigheter. De är generella byggstenar och vad stora “skills-cloud” eller kompetensbibliotek innehåller. Det kan vara tekniska kunskaper som programmering och finansiell analys eller mellanmänskliga färdigheter som kommunikation och relationsbyggande. “Skills” är generella mellan många organisationer. Därför kan de rekommenderas av AI-plattformar. De matchas också väl av det utbildningsmaterial som finns i de stora kursbiblioteken som Coursera, Linkedin, Udemy m.fl.

De typer av kompetenser jag pratat om hittills kan vi utveckla, t.ex. genom utbildning eller erfarenhet. Längst ner hittar vi kompetenser som är svåra att utveckla, eller rentav medfödda egenskaper. Uppenbara exempel är förstås egenskaper som noggrannhet, ärlighet, nyfikenhet m.m. Här vill jag också lägga “power skills”, d.v.s. de grundläggande kompetenser som gör att vi kan agera i en VUCA värld. T.ex. kritiskt tänkande, flexibilitet, nyfikenhet och problemlösning. De är förstås utvecklingsbara, även om det är svårare.

Nästa veckas avsnitt - så får du arbetet med skills att fungera

Jag har nu beskrivit varför vi behöver arbeta med skills och rett ut kompetensbegreppet. I nästa artikel beskriver jag best-practice för hur vi arbetar med kompetenser:

  • Behovet av ett kompetensramverk.
  • Användning av kompetensbibliotek.
  • Så fungerar ett “Skill-Cloud”.
  • Vilka tar fram kompetenser och roller?
  • Hur tar vi fram kompetenser och kompetensprofiler?

Webinar 27 januari

Arbetar ni, eller är ni på gång att börja arbeta med skills/ kompetenser? Då kan du diskutera de här frågorna med många andra. Den 27 januari genomför jag ett kostnadsfritt webinar mellan 12.30 och 14 – “Framtidssäkra och individanpassa med skills”

Läs mer eller anmäl dig direkt nedan: