Bygg fundamentet för en lärande organisation – del 3
Halveringstakten för många kompetenser är nu nere på några år. Det betyder att vi allt snabbare behöver förstå vilka nya kompetenser som skall utvecklas och rekommendera relevant utveckling för våra medarbetare.
Med “skill tech” automatiseras stora delar av arbetet samtidigt som resultatet blir mer relevant.
I den här artikel beskriver jag hur du praktiskt arbetar med kompetenshantering. Hur du använder “skill tech”, skapar en strategi, ett ramverk, etablerar arbetssätten och organiserar arbetet. Jag blandar mina egna erfarenheter med de senaste trenderna och best-practices.
I min förra artikel, “Skills del 1 – Behovet av nya förmågor och individanpassning” beskrev jag VARFÖR det är viktigt att börja arbeta med kompetenser. Hur det är en grundförutsättning för “up- och reskilling”, ett mer målinriktat lärande, men också något som behövs i flera HR-processer, från rekrytering till succession.
Jag beskrev hur s.k. “skill tech” underlättar hantering av kompetenser och skapar individbaserade rekommendationer för kurser, informellt innehåll, mentorer, jobb och gig.
Slutligen beskrev jag hur en välavvägd profil består av både funktionella kompetenser och personliga kompetenser (softskill) samt hur olika kompetensbegrepp, t.ex. förmågor och färdigheter (skills) hänger ihop.
Jag rekommenderar starkt att du läser del 1 först. Där förklarar jag också varför jag blandar begreppen kompetens och skills en del, vilket jag också gör jag i den här artikeln
Strategi för arbete med kompetenser (skills)
En slutsats i min förra artikel är att det finns många anledningar till att börja med kompetenshantering, från behovet av reskilling till att kunna nyttja mer individualiserade rekommendationer.
Det första som behöver göras är dock att ta fram en strategi, att svara på frågor som:
- Vad är det som behöver stöttas med kompetenser?
- Vilket värde skapar vi för organisationen?
- Hur vill vi arbeta med kompetenshantering?
Låt oss gå igenom de här frågorna:
Vilka problem eller HR processer skall stöttas?
Vi kan ha flera anledningar att arbeta med kompetenshantering. Redan idag pågår troligen arbete med kompetenser i organisationen. Som jag beskrev i min förra artikel används kompetenser inte bara för att målstyra lärande utan inom de flesta HR processerna; rekrytering, utveckling, kompensation, karriär, succession och resursplanering.
Beroende på HR-process ställs olika krav. Ta rekrytering. Här har vi ofta velat utvärdera framgångsrikt beteende, t.ex. “Kan ta initiativ” snarare än specifika skills (färdigheter) som “Kan programmera Python”.
Tar vi istället lärande så skulle listan på skills för en “bot-utvecklare” innehålla “Python” och många liknande tekniska skills.
Börja därför med att tydliggöra vilka HR-processer som skall stöttas med kompetenser och hur det skall ske. T.ex. att kunna ställa kompetens-baserade frågor vid intervjuer eller att ge medarbetaren rekommendationer på läraktiviteter i organisationens LXP.
Vilka värden vill vi skapa?
När vi avgränsat problemen eller HR-processer att stötta så är det viktigt att tydliggöra förväntade effekter och värden av att börja med kompetenshantering.
Värdena kan vara av flera slag, t.ex.:
- Värdet av att ha personal med rätt kompetens för att genomföra organisationens strategi. Idag anser 89% av VD:ar att man inte har det?
- Värdet av att kunna målstyra lärande. Min erfarenhet är att tiden i utbildning kan minskas med 70%.
- Värdet att synliggöra möjlighet till nya jobb, projekt eller gig för medarbetaren. Enligt studier påverkar det starkt personalomsättningen.
Övergripande ansatser till kompetenshantering
Under min tid har jag sett olika ansatser eller synsätt på kompetenshantering. HR har oftast velat använda personliga kompetenser medan verksamheten listat detaljerade skills.
Idag skulle jag säga att det finns tre tydliga alternativ, där vi antingen fokuserar mer på:
Personliga kompetenser, d.v.s. beteende-baserade kompetenser som “Tar initiativ”.- Skills, d.v.s. generella kunskaper och färdigheter, idag stöttat av AI.
- Funktionella kompetenser (som Bersin kallar Capabilities), t.ex. “kundservice”.
Fokus på personliga kompetenser
Personliga kompetenser är generella förmågor och beteenden vi visar i arbetet. Exempel är nyfikenhet, kreativitet, leda andra, integritet m.m. Vi hittar de här kompetenserna i traditionella kompetensbibliotek som Hays, DDI eller Korn Ferry. En kompetens som t.ex. “Organisatorisk medvetenhet” beskrivs där med en stor mängd beteenden som avgör i vilken mån en medarbetare har kompetensen.
Det finns oftast forskning bakom som visar att kompetenserna leder till framgång. Kompetenserna används därför ofta inom rekrytering och bedömning av ledare. Man kan också säga att det här kompetenserna är förutsättningen för att vilja och kunna lära skills och tillämpa dem i arbetet. ett begrepp är därför “Power skills“. En annan fördel är att de är stabila över tiden eftersom de inte tar hänsyn till arbetssätt eller teknik. De är på en högre nivå.
De är dock mindre lämpade att använda för lärande, karriär och “prestation & utveckling” eftersom de inte tydliggör de skills som behövs i det dagliga arbetet. Det är inte heller så självklart hur man utvecklar t.ex. “ta initiativ”. De kan därför upplevas som ett HR-verktyg. Själva formen med omfattande listor av beteenden för varje kompetens gör dem också krångliga att använda och underhålla.
Fokus på skills
Skills är kunskaper och färdigheter vi lärt oss. Exempel är programmeringsspråk, nätverksteknik, “social selling”, kommunikation, projektplanering m.m. Skills är inte beroende av aktuella jobb, utan kan användas i många jobb.
Skills är lättare att förstå för medarbetaren och det finns en tydligare koppling till åtgärder när vi saknar en skills. Vi går en utbildning. “Skill tech” är allt mer inbyggd i LXP där det finns en direkt koppling mellan skills och innehåll i de stora kursbiblioteken som LinkedIn Learning, Coursera, Pluralsight m.fl.
Genom att använda skills och ett inbyggt skills-bibliotek så får vi tillgång till en mycket stor mängd roller med relevanta skills. I t.ex. Cornerstones “Skill-graph” används 53.000 skills som kontinuerligt analyseras hos 80 miljoner användare. Det är sannolikt att föreslagna skill passar de flesta vanliga roller i organisationen. Det blir ett agilt sätt att arbeta med skills.
Det vi saknar är hur dessa skills tillämpas just i vår organisation för att skapa resultat. Vi missar också att bygga framtida kompetenser som vi vet kommer, t.ex. för att vi automatiserar verksamheter. Här kan varken medarbetaren själv eller en “Skill-cloud” bistå.
Fokus på funktionella kompetenser
Funktionella kompetenser motsvarar vad vi gör i arbetet. D.v.s. vi ger kundservice, marknadsför, prospekterar kunder, budgeterar m.m. De är mest lika ISO-definitionen av en kompetens, d.v.s. “att tillämpa kunskaper och färdigheter (skills) för att uppnå ett resultat i arbetet.” Josh Bersin kallar detta Capabilities.
Vi hittar de här kompetenserna genom att analysera vad rollinnehavare gör i arbetet. Att utveckla funktionella kompetenser kräver dels att vi har bemästrat ingående skills, men också att vi kan använda organisationens system och verktyg, kan tillämpa organisationens processer, kan samarbeta för att uppnå resultat m.m.
Det lär vi oss huvudsakligen genom erfarenhet. Josh Bersin skriver mycket om behovet av “Capability Academies“. För att bygga verkliga förmågor behöver vi gå vidare från skills-fokus och LPX till akademier drivna av experter i verksamheten. Medarbetare bygger där nya förmågor genom att stegvis tillämpa sina skills i projekt och uppgifter stöttade av mentorer och experter. Ett exempel är Ericsson som länge haft en verksamhetsdriven akademi för att först bygga förmåga att arbeta med 4G och nu med 5G.
En hybrid strategi
Nackdelen att arbeta med funktionella kompetenser är att det är tidskrävande. Det är något vi gör för de mest kritiska rollerna och kompetenserna, där vi får stor avkastning för de insatser vi gör.
En hybrid strategi är att vi kombinerar ovanstående strategier. Vi kan t.ex. definiera en uppsättning personliga kompetenser för alla medarbetare, t.ex. för att stötta företagets strategi och värderingar. De kan också definieras för olika jobb-familjer, t.ex. att vi vill att alla inom kundservice skall ha vissa personliga kompetenser.
För jobb som är standardisera och lika de som finns på andra företag, t.ex. inom IT, HR, ekonomi m.m. använder vi färdiga profiler från en “skill-cloud”.
Slutligen tar vi fram funktionella kompetenser för våra mest kritiska roller som jobbar i våra kärnprocesser.
Vilken strategi vi väljer beror också på vilka HR-processer som skall använda kompetenser. Är syftet rekrytering och succession så blir personliga kompetenser en viktig komponent. Är syftet i stället personligt lärande för alla så blir skills en viktig komponent. Är syftet reskilling så blir funktionella kompetenser också viktiga.
Handlingsplan
Beroende på vilken strategi vi kommit fram till ovan så behöver olika komponenter komma på plats. Det kan handla om organisation och ägarskap i verksamheten, teknologiplattformar och arbetssätt.
Några av de viktiga punkterna i en handlingsplan är att.
- Enas om ett ramverk för hur profiler byggs upp och hur kompetenser definieras för att motsvara kraven i de HR-processer de skall användas.
- Hitta kompetensbibliotek och plattform för generella kompetenser.
- Etablera ansvar i organisationen för att bl.a. identifiera kompetenser, uppdatera roller, sköta kompetensbibliotek m.m.
- Ta fram och införa metoder för att bl.a. skapa kompetensprofiler, göra bedömningar, använda kompetenser i HR-processerna.
Låt oss titta på några av huvudstegen:
Ta fram organisationens kompetensramverk
Ett kompetensramverk beskriver de ingående delarna i kompetenshantering, t.ex. relationen jobb – roller – kompetensprofiler, ingående typer av kompetenser, formatet på kompetenser, nivåer och bedömningar m.m.
Ramverket behöver byggas upp så att det fungerar i alla HR-processer, så det behövs en samsyn. Jag ger nedan några exempel på vad man kan behöva tänka på.
Kompetensprofiler
En kompetensprofil är den uppsättning kompetenser som gör att vi lyckas nu och i framtiden i en viss roll. Det första ställningstagande är var profilerna skall hamna. Ett av problemen med tidiga ansatser var att varje jobb fick en fast uppsättning kompetenser. Idag gör medarbetare dock allt mer olika saker i sina jobb.
Även om jag är företagsrådgivare på en bank kan jag ha kunder i olika branscher eller av olika storlek, vilket kräver både olika kunskaper och beteenden beroende på var jag arbetar som rådgivare. En organisation kan alltså ha väldigt många jobb med olika krav.
Bilden nedan från Josh Bersin visar hur jobb idag allt mer delas upp i mindre återanvändbara roller. Som ett exempel lyckades Cisco reducera 4.000 jobb till enbart 200 återanvändbara roller.
Bilden visar också hur en roll kan brytas ner i ett antal ansvarsområden, här enligt Bersin kallade “capabilities”, d.v.s. funktionella kompetenser. De kan i sin tur kan brytas ner i ett antal generella återanvändbara skills (kunskaper och färdigheter).
Ett exempel. På en liten bank är medarbetare både företagsrådgivare, privatrådgivare och kanske kontorschef. De har alltså flera roller. På en stor bank har medarbetaren dock enbart en roll. Genom att ta fram ett mindre antal “rådgivar-roller” behöver banken inte göra en stor mängd kompetensprofiler för alla olika typer av jobb. Medarbetaren själv plocka ihop kombinationen av roller.
Allt mer behövs ytterligare flexibilitet. I ett agilt projekt kan jag får delta i olika ansvar från gång till gång, t.ex. kravspecning, testning, programmering, analys eller dokumentation. Byggstenarna är då mindre.
Förutom färdiga profiler behövs det då flexibilitet att lägga till enstaka kompetenser eller skills. I fallet med banken, kunde medarbetaren förutom sina roller också välja enstaka kompetenser, rådgivaren kunde t.ex. sälja försäkringar och behövde då försäkringskunskap.
I plattformar med “Skills Cloud” kan systemet föreslå relevanta skills. De kan t.ex. hitta de skills som passar till en roll som t.ex. “test-ledare databaser”.
Var kompetensprofiler skall kopplas och vilken flexibilitet som skall möjliggöras är den första uppgiften att enas om.
Kompetensmodell
Med kompetensmodell menas hur en profil skall byggas upp, d.v.s. blandningen av unika funktionella kompetenser, generella “skills” och personliga kompetenser. Vår kompetensstrategi har tydliggjort vad vi behöver.
Kompetensmodellen beskriver det lite närmar och definierar de olika typerna av kompetenser som skall ingå. Modellen nedan kommer från Scania och visar på mixen mellan personliga kompetenser, professionella (funktionella) kompetenser och generella skills.
När en kompetensprofil utformas så väljer vi ett antal kompetenser av varje typ. Det gör att vi får en balanserad profil, en T-formad profil och inte en spik. Till modellen hör också antalet kompetenser. Min rekommendation brukar vara 10-15 kompetenser totalt, vilket är best-practice. Med möjlighet för medarbetaren att själv lägga till kompetenser, så skulle jag rekommendera att prioritera ännu hårdare och bara lägga till de absolut viktigaste kompetenserna.
I kompetensmodellen ingår också hur vi definierar kompetenser. D.v.s. hur en titel utformas och hur beskrivningen utformas. Det vanligaste sättet att utforma en kompetens har varit att använda s.k. “beteendeindikatorer”.
I exemplet ovan beskrivs vilka beteenden en person har som utför kompetensen väl. Vanligt är också att ha olika nivåer.
Ta t.ex. en bankrådgivare igen. Hen kan arbeta med telefonrådgivning, rådgivning på kontor eller för företagsledningar. Kraven på kompetenser blir då olika. I bilden nedan ett exempel på hur kraven på förmågan att kommunicera skiljer sig. (siffrorna motsvarar olika kompetensnivåer)
Här kan det vara läge att kommentera. Idén med beteendeindikatorer är god. Den gör det enklare för medarbetare och chef att göra bedömningar. Jag har varit i flera organisationer som haft luddiga beskrivningar av nivåer av typen “uppnår delvis kraven”, “uppnår kraven”, “överskrider kraven”. Bedömningen blir då subjektiv och kan leda till förvirrade diskussioner mellan chef och medarbetare.
Problemet är dock att det tar tid att utveckla och testa de olika beteendeindikatorerna. Det vanliga är att beskrivningarna i ett inköpt kompetensbibliotek behöver anpassas till det egna företaget. Det blir då ett stort jobb.
Det kan vara relevant att göra så för ett antal centrala kompetenser, som kommunikation ovan eller rådgivning som är viktigt för banken. För kompetenser som är mer snabbrörliga bör man dock använda en generell skala, så att nivå inte behöver beskrivas för varje kompetenser.
Nedan ett exempel på skala från Scania:
- Level 4 – Shape – Develops new concepts and methods. Considered expert
- Level 3 – Guide – Applies competence in complex conditions. Coaches others.
- Level 2 – Apply – Applies competence in work independently.
- Level 1 – Acquire – Applies competence in work using support.
Kompetensbedömning
Hur bedömer vi kompetenser? Det vanligaste är självbedömning, i varje fall om utfallet är upp till mig själv t.ex. att bemästra kompetenserna för en nya roll. Jag jämför mig då själv med de beteenden som beskrivs för varje nivå eller med den generella skalan. I bilden nedan har jag valt “4 – Tillämpar i komplexa situationer”.
I utvecklingssamtal, där det handlar om coaching från chefen så är också hen med i bedömningen. I fall med högre formella krav på kompetensen kan det vara en observatör som bedömer och ibland kan det vara tester.
Ett mål är att göra kompetensdatan levande. Täta incheckningar med chefen där kompetenser diskuteras är ett sätt. Det kan också vara drivet av mig själv efter t.ex. slutförande av ett projekt, en längre utbildning eller återkoppling från medarbetare.
För organisationen är det viktigt att kompetensdatan är uppdaterad och att det inte är något som händer en gång om året. Vi vill kunna hitta personal med hög kompetens inom ett område eller förstå hur många det är som har ett visst kompetensgap för att kunna genomföra insatser.
Kompetensbibliotek (Skill clouds)
Som jag sa innan behöver vi inte hitta på alla kompetenser själva. Det har länge funnits bibliotek för kompetenser. Jag har ett par gånger refererat till Korn Ferrys “Succes Profiles”. De bygger på omfattande forskning (Lominger) om vilka kompetenser som bidrar till exceptionella prestationer och ledarskap.
Korn Ferry används ofta inom rekrytering och framför allt inom ledarskap. Deras lösning kan antingen användas som ett separat system (Intelligence Cloud) eller integreras med organisationens LMS eller HR-system.
Lite större bibliotek med flera kompetenser och färdiga profiler är DDI och HRSG. Det senare omfattar 1200+ färdiga roller som kan användas i organisationen. Här finns också ett omfattande stöd för att anpassa profiler och kompetenser eller utveckla helt egna kompetenser
Bild visar AI-stöd som föreslår kompetenser när jag skall utveckla en unik profil. Den andra bilden visar exempel på stöd för att hämta in återkoppling från andra intressenter.
Den senaste utveckling är de AI-baserade skills-bibliotek som är inbyggda i HR-system och LMS. Listan blir allt längre; Workday, Cornerstone, Edcast, Degreed, SuccessFactors, Eightfold och många fler har ny AI-baserad hantering av skills.
Ett exempel är Workday’s Skill Cloud som har extraherat 50.000 kompetenser genom att analysera miljontals jobbannonser och andra taxonomier. Biblioteket av kompetenser utvecklas kontinuerligt i och med att plattformen lär sig mer om omvärlden.
Bilden visar översiktligt hur rekommendationer går till. Det börjar med att medarbetarens CV, historik och kommunikation analyseras. Det ger förslag på kompetenser som borde vara relevanta för medarbetaren. Medarbetaren validerar i andra steget förslagen och lägger till egna kompetenser.
På motsvarande sätt görs en automatisk taggning av kurser, innehåll, gig, mentorer m.m. genom att texter läses igenom och matchas med relevanta skills.
Slutligen sker rekommendationen där medarbetaren rekommenderas kurser, innehåll, gig, jobb, mentorer och andra skills baserat på den egna profilen.
Allt eftersom systemet tilldelar och medarbetaren validerar lär sig systemet ytterligare om vilka skills och vilka rekommendationer som är relevanta.
Som jag sa tidigare finns det unika skills som just den egna organisationen har. Därför finns det stöd för att lägga till och validera t.ex. funktionella kompetenser även i “Skills-Clouds” . De underhålls då specifikt av administratörer som jag skall beskriva nedan.
Bilden nedan är från Workday som också har ett öppet gränssnitt för användargenererade skills, som då inte ägs av någon men heller inte är lika användbara vid rekommendationer.
Ett exempel
Hur kan användning av kompetensprofiler se ut i verkligheten? Låt mig ge ett exempel från en bank. Exemplet är några år gammalt och använder inte AI för att föreslå kompetenser. Principerna är dock de samma.
Steg 1 - Chef och medarbetare bygger profilen
Utgångsläget var att organisationen tagit fram kompetensprofiler för ett antal kritiska och tydliga roller. I det här fallet roller som många medarbetare hade och som mötte kunderna.
Alla medarbetare var också tilldelade de fem kärnkompetenser som gjorde just den här organisationen framgångsrik.
Därefter diskuterade chefen och medarbetaren vilka roller medarbetaren hade. Det var alltså ingen automatisk tilldelning för att medarbetaren hade en viss titel. Förutsättningarna kunde skifta från olika kontor. Kompetenser för varje roll var ett mindre antal framgångsfaktorer för rollen.
Utöver rollerna kunde medarbetaren välja ytterligare kompetenser från ett bibliotek. Det kunde bero på vilken typ av kund rådgivaren arbetade mot eller sidouppgifter som medarbetaren deltog i, t.ex. projekt.
Det är i den här delen som dagens AI-stöd kommer in och rekommenderar lämpliga kompetenser.
Steg 2 - Medarbetare (och chef) bedömer kontinuerligt kompetensnivå
I nästa steg bedömde medarbetaren kompetensnivån. Det gjordes dels informellt av medarbetaren för att kunna få relevanta rekommendationer. I just bankvärden görs också en formell kompetenskartläggning. Här kommer chef och medarbetare överens om nuvarande kompetensnivå. i andra branscher, t.ex. inom sjukvård eller räddningstjänst, kan det finnas krav på externa observatörer som bedömer kompetensen eller formella tester.
I en snabbrörlig värld är det viktigt att uppdateringarna sker ofta. Att få det att ske beror på den lärande kulturen i organisationen, att det finns en kontinuerlig dialog om ändrade krav och uppdaterad förmåga. För mig själv är det här en del av min månadsreflektion.
Steg 3 - Medarbetaren och organisationen får rekommendationer och beslutsunderlag
I systemet kunde medarbetaren nu få förslag för att “stänga kompetensgap.” Eftersom kurser och utvecklingsaktiviteter taggats mot kompetenser skapades förslag som medarbetaren kunde lägga till sin utvecklingsplan.
På samma sätt kunde medarbetaren jämföra sig mot andra roller i organisationen, hitta kompetensgapen och få förslag på både utvecklingsaktiviteter och mentorer som kunde stötta för att nå kraven för rollen.
Just att t.ex. tagga upp utvecklingsaktiviteter med kompetenser är något som moderna system nu gör med AI. Det ökar användbarheten, eftersom det är ett resurskrävande arbete att tagga utvecklingsaktiviteter.
Något man inte skall glömma är beslutsunderlaget som skapas. Det är nu möjligt att se vad stora förändringar i verksamheten innebär, t.ex. digitalisering eller nya arbetssätt. Var finns gapen? Hur stora utvecklingsinsatser krävs?
Det här är grundläggande information som behövs för att kunna prioritera och utforma insatser för reskilling. Det ger också bättre möjlighet att sätta samman team och projekt med de kompetenser som behövs.
Vem tar fram kompetenser och profiler?
Ny “skill-tech” löser inte hela kompetenshanteringen. Vi behöver fortfarande tydliggöra vilka kompetenser som krävs i vår egen organisation, baserat på våra arbetssätt, våra system och våra styrkor som organisation.
Det handlar främst om de funktionella kompetenserna.
Flytta ansvaret till verksamheten
CEB/Gartner kom med en studie för några år sedan. Man jämförde ett ad-hoc arbetsätt där chef och medarbetare själva beskrev kompetenser som krävdes i jobbet med ett mer proaktivt arbetssätt där HR drev en process att bedöma framtida kompetenser och sedan ta fram matchande utvecklingsprogram.
Det visade sig att färre tillämpade kompetenserna med den senare modellen, enbart 37% jämfört med 50% när chef och medarbetare “gissade” kompetensbehov. Kanske är det resultat av den här typen som gör oss tveksamma till kompetenshantering.
En mer effektiv modell var att involvera de som stod för förändringarna, d.v.s. produktledningar, funktioner och systemägare så att de kontinuerligt identifierade nödvändiga kompetenser. Andelen som tillämpade kompetenser ökade då till 75%. Man var alltså bättre på att pricka rätt. Jag har ingen data men räknar med att vi med “skill tech” ökar andelen ytterligare.
Min rekommendation är att de som är mest lämpade att förutse förändringar också skall äga att identifiera kompetensbehoven.
I min förra artikel om organisation för lärande beskrev jag hur ansvaret för kompetenser distribuerats till kompetensägare ute i organisationen. När nya produkter tas fram på Ericsson fattas beslut runt kompetenser av produktledningarna, t.ex. 5G. Det är integrerat i produktutvecklingsprocessen. Redan i tidiga skeden när beslut tas om produkten skall utvecklas ingår att förstå vilka nya kompetenser som krävs och vilka gap som finns hos målgrupperna.
Ett liknande exempel är Scania, där processansvariga också äger ingående roller. Det finns t.ex. ett ansvar i serviceprocessen att förstå hur nya produkter, digitalisering eller ändringar i arbetssätt påverkar rollerna.
Min erfarenhet är att initiativen gärna kan initieras av HR/L&D som engagerar verksamheten i att ta fram kompetenskrav för framtiden. Ägarskapet måste dock successivt tas över av verksamheten och bli en naturlig det av deras arbetssätt. Jag beskriver den här övergången av ansvar i min förra artikel.
Det räcker alltså inte med att HR driver kompetenshanteringen. Vi behöver t.ex. etablera kompetensägare och rollägare ute i verksamheten.
Kompetensägare identifierar kompetenser
Kompetensägaren identifierar nya kompetenskrav i takt med att verksamheten förändras. Ett exempel var det stora projektet på banken med automatisering av bolån, vilket hade stor påverkan på medarbetarnas framtida kompetenser. Likaså har nya produkter eller arbetssätt stor påverkan, så det gäller att utse personer i verksamheten som äger dessa förändringar.
Strategier och verksamhetsplaner påverkar också vilka kompetenser som behövs, ofta på ett lite mer långsiktigt plan än t.ex. de exakta kompetenser en servicetekniker behöver. På banken jag pratade om fanns t.ex. teman som digital transformation men också att samarbeta tvärfunktionellt. Kompetens behöver vara med och uttryckas i verksamhetsplaner. Normalt har organisationer en strategisk kompetensprocess (Workforce Planning) som sköter detta.
Rollägare underhåller kompetensprofilerna
Roller definieras av ett antal olika ansvar, d.v.s. vad man arbetar med. Rollägarskapet bör därför ligga hos de som äger verksamhetsprocesserna. Nu är inte alla organisationer processtyrda längre. I en agil organisation som Spotify enas alla som arbetar med samma saker, t.ex. Java-utvecklare, i Chapters som leds av en senior tekniker. Som jag ser det kan den personen också vara ansvarig för rollen.
HR/L&D tillhandahåller ramverket och infrastrukturen
HR/L&D’s roll är att hantera kompetensbiblioteket och ramverket, d.v.s. att säkerställa kvaliteten i kompetenser och roller och att uppdatera ramverket, d.v.s. hur arbetet med kompetenser skall ske. Det finns också ett ansvar att stötta alla intressenter med utbildning, mallar, best-practice och att koordinera arbetet med roller.
Att ta fram kompetensbehov
“Skill tech” är alltså inte tillräckligt. De hjälper oss inte med de kompetenser som är unika och affärskritiska för just vår organisation. Så hur tar vi fram de här kompetensbehoven?
Med den gamla paradigmen drev HR-konsulter workshops där deltagarna fick välja ur färdiga kompetensbibliotek, typ Korn Ferry. Det är bibliotek som fokuserar på personliga kompetenser. Det kommer dock inte att hjälpa företagsrådgivaren som behöver börja med prospektering och dataanalys.
För att ta fram funktionella kompetenser genomförs en rollanalys. Den kan genomföras i en workshop, enbart av rollägaren eller som diskussiontrådar i en Community, t.ex. en “guild” i en agil organisation.
I en rollanalys svarar vi på ett antal frågor:
- Resultatet eller syftet med rollen – Oavsett om vi analyserar enbart ett ansvar, t.ex. prospektering eller en roll, t.ex. en företagsrådgivare, så behöver vi börja med att tydliggöra vilka resultat rollen skall skapa, för kunden, andra intressenter, projektet eller annat?
- Faktorer som påverkar resultatet – Vi behöver förstå hur organisationens strategi, pågående teknikprojekt, förändrad konkurrens, kundbetéenden m.m. påverkar rollen. Vi behöver också förstå vad som idag bidrar/respektive hindrar ett bra resultat.
- Ansvar och arbetsuppgifter – I ljuset av ovanstående tydliggör vi de ansvar som ingår i rollen och arbetsuppgifter som ingår. Vi ser om det finns stora variationer, vilket leder till att vi behöver tillhandahålla större flexibilitet eller dela upp rollen. Vi identifierar förändringar vi kan förutse, t.ex. automatisering av arbetet. Vi gissar inte utan utgår från planerade eller pågående projekt. De sträcker sig kanske 2 år framåt och ger tid att bygga kompetenserna.
- Kompetenser – Som jag beskrev innan så är funktionella kompetenser lika med ansvar i verksamheten, t.ex. prospektering eller rådgivning, så vi börjar med att beskriva dessa. Vi ser sedan vilka “skills” och personliga kompetenser som krävs för dessa och för att skapa rollens resultat. Slutligen prioriterar vi och skapar en rundad profil enligt vår kompetensmodell.
Insatsen att ta fram rollen beror förstå på hur kritisk den är och hur många medarbetare som innehar rollen. Det spelar också roll om vi utgår från ett “vitt papper” eller ändrar en befintlig roll. För kritiska roller rekommenderar jag att samla till en workshop som inkluderar någon/ några:
- Rollinehavare, utsedda för att de är framgångsrika i rollen.
- Chefer som har inblick i resultatet och hur det skapas.
- Personer från funktioner som påverkar rollen, t.ex. strategi/ framtidsspaning, automatiseringsprojekt etc.
- HR/L&D som kan facilitera workshopen och bidra till kunskapen om kompetensramverket.
Vid framtida uppdateringar är behovet inte lika stort att samla alla intressenter. Det kan skötas av rollägaren som själv söker insikt i de förändringar som pågår. Ett redskap kan vara att driva diskussionen om det finns en Community för rollen.
Slutord
Låt oss gå tillbaka till där vi började. Varför syssla med kompetenshantering? Det är inget självändamål. Vi gör det för att utvecklingen går allt fortare och för att vi behöver stötta medarbetare att bygga förmågorna som behövs även i framtiden. Att helt enkelt fortsätta vara anställningsbara. För organisationen handlar det om att lyckas konkurrera, att kunna nyttja nya innovationer och anpassa sig snabbt nog.
“Skill tech” är en möjliggörare men inte en saliggörare. Vi behöver fortfarande förstå och arbeta med organisationens unika kompetenser. Det är ett stort arbete, så vi kommer inte lyckas om inte verksamheten tar ägarskap och avdelar resurser. Vi behöver också prioritera kraftigt, på de viktigaste rollerna och de viktigaste kompetenserna.
I nästa artikel fortsätter jag att beskriva grunderna en organisation behöver sätta upp för att utvecklas mot en lärande organisation. Den här gången pratar jag om förmågan att ta fram lösningar som ger effekt.
Jag heter Johan Skoglöf. På min blogg analyserar och beskriver jag nyheter och företeelser runt lärande organisationer.
