+46-708 742 461
johan.skoglof@futurelearn.se

Tiodubbla effekten av L&D’s insatser

Utvecklingen inom L&D har varit enorm de senaste 10 åren. Mängder av digitala innovationer möjliggör att stötta och skala upp så många fler sätt att lära än via utbildningar. Det gör att effekten av arbetet inom L&D kan mångdubblas. Du kan erbjuda medarbetare mångdubbelt fler möjligheter att utvecklas och långt mer påverka organisationens produktivitet och innovation.

Det investeras 40 gånger mer i EdTech (teknik för lärande) idag än för 10 år sedan. Det möjliggör att stötta och skala upp det informella lärandet och att bättre stötta medarbetarnas prestationer.

Låt mig börja med några exempel:

  • Det var inte länge sedan vi använde heldagar i klassrum för att utbilda på det nya systemet. Idag kan utbildningen byggas in i det nya systemet.
  • Förr samlade vi medarbetare i ett rum för erfarenhetsutbyte. Idag kan medarbetare kontinuerligt dela erfarenheter i video med kollegor från hela världen i Communitys.
  • Förr pratade vi knappt om att lära av informationsflödet. Idag är portaler med utvald och relevant kunskap det viktigaste medlet för medarbetare att hänga med i utvecklingen.
I artikeln beskriver jag hur den här tekniska revolutionen påverkar dig som leder L&D. Hur du kan långt mer än tiodubbla L&D’s erbjudande till medarbetarna och därmed effekten på verksamheten.
 

Den stora potentialen i att utveckla L&D

Digitaliseringen ger nya möjligheter för lärande

Man brukar säga att den tekniska utvecklingen är exponentiell, d.v.s. att det som hänt de senaste 10 åren nu händer på 3 år. En konsekvens av det är att halveringstakten på teknisk kunskap nu är nere på 2.5 år. En annan konsekvens är att de företag som klarat att utnyttja digitaliseringens möjligheterna har vidgat vinstgapet mot genomsnittet med 400% de senaste 5 åren. 

Digitaliseringen har också påverkat lärande. Även här är utvecklingen exponentiell. Jämfört med 2010 investerades det förra året 40 gånger mer i EdTech, teknologi för lärande. Det har helt ändrat vad vi som arbetar inom L&D kan stötta och nivån på hur vi kan skala upp lärandet. 

På samma sätt som många företagsledningar behöver förhålla sig till de disruptiva förändringar som digitaliseringen innebär så behöver vi göra detsamma inom L&D.

Det räcker inte att göra de kurser som erbjuds lite mer engagerande eller att lägga till aktiviteter för bättre “learning transfer”. Som ansvarig för L&D kan du nu tänka större.

Utbildningar påverkar medarbetares prestationer mindre än du tror

Jag börjar med några viktiga fakta om lärande och prestation. 

  • 15% av alla som går en kurs tillämpar kunskapen i arbetet (Brinkerhof).
  • 15% av medarbetarnas kompetensbehov stöttas av organisationens kurserbjudanden (LinkedIn).
  • Mindre än 15% av allt lärande är formellt, d.v.s. kommer sig av kurser (Jay Cross).
  • Mindre än 15% av medarbetares prestationer i jobbet beror på deras kunskaper (Tony Driscoll)

Siffrorna varierar förstås mycket, t.ex. visar en nylig studie från OECD att bara 4% av vårt lärande är formellt. Tvärtom, för medarbetare som behöver omskolas är andelen formellt lärande troligen väldigt hög. Jag medger också att jag blandar äpplen och päron en del. Min poäng är dock att visa att det finns mycket att vinna på att höja blicken bortom fokus på kurser.

I bilden har jag satt samman siffrorna så att vi kan jämföra kursens del av medarbetarens prestationer i arbetet. Den blir ganska liten. Den visar också en annan sak. Att lägga allt fokus på utformning av utbildningar ger en ganska liten effekt i det stora hela. En satsning på Communitys och kunskapsdelningen ger troligen betydligt mer effekt eller att bygga in stöd i system och processer, s.k. Performance Support. Därmed inte sagt att företag skall sluta med kurser.

Du kan minst tiodubbla effekten av investeringar inom L&D

Låt mig ge några flera konkreta exempel innan jag går vidare:

  • Enligt arbetsförmedlingen lägger den genomsnittlige svensken 15-30 minuter på lärande i veckan. De 10% som lägger mest tid (> 5 timmar) är 39% mer produktiva.
  • Enligt en OECD rapport är anställdas kompetenser en viktig förklaring till varför toppföretagen i en bransch är 8 gånger mer produktiva än botten.
  • Vinsten per anställd i typiska svenska industriföretag är ca. 300 tkr per anställd. För Microsoft, en organisation som aktivt arbetar med och en filosofi kring lärande, är vinsten per anställd 6 mkr per anställd.

OK, det är en hel del siffror. Här kommer en till. Skillnaden mellan att fokusera på “prestationer i arbetet” och “traditionell kursverksamhet” är mycket stor. Om jag multiplicerar 15% fyra gånger som i bilden som blir skillnaden 2.000 gånger! 

“Så kan man ju inte räkna”. Kanske inte, men säg 10 då. Du får ut 10 gånger mer effekt om du jämför effekten att ge en kurs där experter förmedlar med ett lärande som sker kontinuerligt i arbetet, där prestationsstöd är inbyggt i arbetet, där processer och system är optimerade för prestationer, teamet stöttar varandra att, ledare motiverar etc.

Det finns helt enkelt ett enormt utrymme för förbättring. Så låt oss gå igenom möjligheterna i 3 steg.

Steg 1 - Erbjud effektiv utbildning

Vad är effektiv utbildning? Det kan säkert definieras på olika sätt. Några faktorer jag vill lyfta fram är:

  • Bidrar till verksamheten och medarbetarnas mål.
  • Möter och utvecklar specifika kompetenser.
  • Bidrar till ändrade beteenden som ger resultat i verksamheten.
  • Är tillgänglig när den behövs och där den behövs.
  • Motsvarar medarbetarnas preferenser för lärande och upplevs engagerande.
Listan kan göras lång, men du förstår principen. Att få det här att hända hänger inte på en enstaka “learning designer”, en speciell metod för “hybrid-lärande” eller ett verktyg för “learning transfer”. 
Det är en sammansatt förmåga hos L&D och verksamheten att konstant åstadkomma effektiv utbildning
i större skala.

Jag har nyligen beskrivit hur en organisation bygger grunderna för effektiv utbildning i en serie artiklar. Det handlar bl.a. om:

  • Organisation – Fördelning av ansvar för lärande från L&D till verksamheten. Att gå från att leverera till att möjliggöra lärande. Det betyder i sin tur nya roller inom L&D för att stötta verksamheten. Läs mer.
  • Digitalt lärande – Förmåga att i större skala använda digitala och blandade format för lärande, t.ex. eLearning, video, virtuella klassrum och göra det tillgängligt när det behövs och där det behövs. Läs mer del 1 och del 2.
  • Motivation – Medarbetare och ledare som är medvetna om värdet av lärande, som vill, kan och får prioritera tid för lärande. Se video.
  • Kompetenser – Förmåga att skräddarsy utbildningar baserat på roller och kompetenser. Läs mer del 1 och del 2.
  • Learning Transfer – Förmåga hos organisationen att skapa lösningar som bidrar till förändrade beteenden och ökade prestationer. Läs mer.
  • Processer och verktyg – Processer, verktyg och stöd som gör att fler än enstaka pedagoger kan ta fram utbildningar som är relevanta, engagerande och ger effekt. Hela kedjan från att identifiera behov till att utvärdera effekten kan skalas upp och drivas av verksamheten.
  • Lärplattform – Tillgång till en lärplattform som medger ett modernt och målinriktat lärande. Läs mer.

Det flesta organisationer jag känner till har delar av ovanstående, men oftast inte allt. Framför allt inte en organisation där verksamheten kan vara med och driva lärandet. Jag brukar säga att ovanstående är grunder som en L&D organisation behöver ha på plats för att erbjuda effektiv utbildning i stor skala.

Några exempel på vinster av att arbeta med de här stegen är t.ex.:

  • Enligt Promote och Brinkerhoff ökar andelen som tillämpar en kurs i arbetet från 15% till 90%.
  • Jag var själv med och ökade engagemanget och användandet av lärportaler på Ericsson från 15.000 månatliga användare till 60.000 under ett års tid.
  • I exemplet från Ericsson ökade de som använde innehållet sin förmåga i arbetet 2 steg på en 5 gradig skala.
  • På Ericsson minskade tiden att utbilda säljare vid produktlansering från 6 månader till 1 månad.

Steg 2 - Bli snabbare på att bygga ny förmåga

Effektiv utbildning är ett steg på vägen, men räcker inte så långt. De utbildningar som finns är oftast de obligatoriska samt grundläggande utbildningar för organisationens större yrkesgrupper. Det finns sällan något innehåll för oss som arbetar centralt, t.ex. inom HR eller IT. 

I snitt upplever medarbetarna att kurskatalogen motsvarar 15% av deras kompetensbehov. Det finns alltså redan nu ett stort gap. Lägger vi sedan till att 50% av dagens kompetenser är ersatta om 5 år så får vi ett stort problem. 

Det blir svårt för medarbetarna att vara proaktiva och bygga de förmågor som behövs i framtiden.

En utbildningsfunktion som då fortsatt tänker sig att själva ta fram och leverera de utbildningar som behövs stöttar en allt mindre del av medarbetarnas behov.

Så nästa steg handlar om att hjälpa alla medarbetare att bygga framtidens förmågor. Nedan beskriver jag något av det L&D kan bidra med.

Lägg till mer innehåll

Det första är att snabbt öka tillgången av relevant och kvalitativt lärande innehåll. Det gör vi dels genom att använda externa kursbibliotek som Coursera, Pluralsight, Linkedin Learning m.m. De här biblioteken ger tillgång till utveckling av tekniska kompetenser, funktionella kompetenser som marknadsföring, försäljning, HR och soft skill som t.ex. kommunikation, problemlösning m.m.

Den andra källan är experter och medarbetare i organisationen som kan dela med sig. De kan täcka det företagsunika behovet, som kunskap om produkter, tjänster, processer, system m.m. Josh Bersin kallar det här “Capability Academies”. Akademier som ägs av verksamheten med fokus på att bygga de förmågor som behövs för att framgångsrikt driva verksamheten. Ericsson har t.ex. många sådana akademier, t.ex. för 5G, molntjänster och försäljning. Jag beskriver mer om det i min artikel om att organisera lärandet.

Motivera medarbetare att själva driva sitt lärande

Det räcker inte att lägga till stora mängder innehåll. Jag har träffat flera organisationer som t.ex. använt LinkedIn Learning men ändå inte fått igång lärandet. Grunderna som jag beskriv i Steg 1 behöver vara på plats. Det gäller speciellt medarbetarnas motivation för lärande. Bilden nedan visar några av de saker vi fortsatt behöver arbeta med för att få lärandet att hända. Titta också på den här videon.

Individanpassa lärandet

En stor källa till att medarbetare inte använder bibliotek som LinkedIn Learning är att de får lägga för mycket tid på att hitta det som är relevant. En nyckel är då att kunna individualisera lärandet att ge var och en vad den behöver. Att inte kunna rekommendera relevant kunskap är en av huvudorsakerna till att företag misslyckas på den här nivå.

Här kan vi komplettera vårt LMS med en LXP (Learning eXperience Plattform) som använder AI för att lära sig om individerna och rekommendera innehåll. För att bättre individanpassa och rekommendera det medarbetarna behöver vi också arbeta med kompetenser. Vi använder s.k. “Skill-Tech” för att tydliggöra vilka kompetenser (“skills”) som krävs för att lyckas i rollen. Du kan läsa mer i den här artikeln.

För att komma hela vägen och rekommendera kurser som bidrar till både individ och organisation engagerar vi experterna i organisationer. De väljer ut (kurerar) innehållet som är relevant för organisationen och rollen och kompletterar även med egen kunskap. En distribuerad organisation med ansvar för lärande i verksamheten är nödvändig för att det här skall fungera. Läs mer.

Gör lärande tillgängligt där medarbetaren är

Öka lärandet ytterligare genom att göra kunskapen tillgänglig där medarbetaren arbetar och när den efterfrågas. Ett exempel på det är Microsoft Teams. Flera LMS/LXP har appar i Teams, många via Viva Learning. Bilden visar ett exempel på hur en projektledare lagt upp ett par kurser om Design Thinking som förberedelse för designfasen i ett projekt. Lärandet blir dels tillgängligt där det behövs och just inför arbetsuppgiften. Teamet kan också diskutera kurserna inför arbetsmötet.

En annan möjlighet är att göra lärandet tillgängligt i korta stunder när vi har tid via mobilen, t.ex. när vi åker till jobbet. Med mikrolärande sprider vi ut en kurs i flera korta sessioner om några minuter. Många plattformar använder AI för att anpassa innehåll och tid för påminnelser baserat på hur vi tidigare använt innehållet i kursen. 

Resultatet är en organisation där medarbetare kontinuerligt utvecklar de nya förmågor som krävs i arbetet. Erfarenheterna visar oftast på betydligt större engagemang för lärande hos medarbetarna. De lägger betydligt mer energi på att utveckla nya förmågor. Några exempel:

  • Caterpillar utformade för några år sedan sitt erbjudande till återförsäljare enligt ovan. Anledningen var elektrifiering kraftig digitalisering av fordonen. Behovet av “upskilling” ökade stort. Resultaten har hittills blivit 50% mer utnyttjande av Caterpillars innehåll.
  • Degreed beskriver hur deras kunder ökat engagemanget (mätt som tid) för lärande 9 gånger genom användande av deras LXP.
  • Fuse visar i en rapport hur ökat engagemang för lärande hos Avon ökat försäljningen med 6 %.
  • I ett exempel med mikrolärande för säkerhet på Walmart ökade learning transfer dramatiskt vilket ledde till 54% färre säkerhetsincidenter jämfört med tidigare utbildning.

Steg 3 - lärande som bidrar till produktivitet och innovation

När du gick en kurs senast? Själv var det ganska länge sedan. Jag tar inte speciellt mycket kurser. Jo, jag går ett program för att utveckla min förmåga som konsult. Fast det är mer som arbete, med uppgifter, uppföljning av en coach, artiklar och videos, en aktiv Community som hjälper varandra m.m.

Bilden nedan är S-kurvan för lärande (Whitney Johnson). Som du kan se lär vi mer av kurser när vi är helt nya i ett yrke. Nu är ju de flesta inte helt nya inom yrket. Vi är troligen någonstans på mitten. Däremot sker det stor förändring av den teknik och de arbetsätt vi använder. Det finns också ett trend mot mer specialisering, att röra sig uppåt på kurvan.

Hur som helst lär vi mest genom att söka, läsa artiklar, pröva i jobbet, diskutera med andra etc. En undersökning från OECD kom fram till att bara 4% av tiden vi lägger på lärande var längst ner i den blå cirkeln, d.v.s. formellt lärande.

Med den här kunskapen i bakhuvudet inser man vikten att stötta det informella lärande, vilket enligt OECD utgör 96% av vårt lärande.

Vi har förstås alltid lärt av erfarenheter, samarbete och omvärld. Skillnaden nu är att ny teknik och nya arbetssätt gör det möjligt att medvetet accelerera stödet till det informella lärandet.

Som bilden visar ökar vi också bidraget till verksamheten genom att vi stöttar produktivitet, ständiga förbättringar och innovation.

Stötta lärande av information och kunskap i omvärlden

Jag hjälper just nu en telekomoperatör att hitta ett kompetensstöd för B2B säljare. Vid behovsanalysen har det blivit tydligt att säljarna lär främst genom att söka, läsa artiklar, se videos och fråga kollegor eller experter. Det är sällan de tar någon kurs. De är som jag beskrev ovan redan en bit upp på kurvan, och behöver nu stödet ta sig ännu högre upp.

Situationen liknar den på Ericsson som jag jobbade med för flera år sedan. Lösningen där var att tillhandahålla s.k. “lärportaler” med all den kunskap målgruppen behövde i arbetet via ett lättnavigerat “fönster”. Det kunde handla om artiklar, dokument i SharePoint, videos, kortare “tutorials” och forum.

När Scania nu elektrifierar sina lastbilar, så behöver man inte utbilda sina konstruktörer från grunden. Däremot behöver man hjälpa till att tillhandahåll kunskap om elektrifiering. Lösningen är att kurera (välja ut) den information som är mest kritisk och presentera på lärportaler.

I båda fallen ovan kan vi som arbetar med L&D hjälpa till att skapa “lärportaler” där experter hjälper till att välja ut det innehåll som bäst hjälper medarbetarna. Det kallas kurering och det finns många stöd vi kan tillhandahålla, själv använder jag Feedly, och Scania använder Anders Pink för att med AI få de bästa rekommendationerna.

Stötta produktivitet och prestationer

Hur vi presterar i arbetet beror på en lång rad faktorer. Det beror bl.a. på hur arbetsuppgiften är utformad och stöttas med procedurer, verktyg och informationsstöd. Det beror på organisationen och dess värderingar, ledarskap, samarbeten och arbetsmiljö. Slutligen beror det på individens motivation, erfarenheter, mandat och kunskap.

Ja, kunskap är en ganska liten del av våra prestationer.

Det är lätt att inse att L&D inte “äger” eller har mandat över alla faktorerna som bidrar till organisationens produktivitet. Samtidigt finns det mycket vi kan göra för att stötta själva medarbetarens prestation. Det blir ju extra viktigt när vi vet att en medarbetare glömmer 90% av en kurs på en vecka.

Mer av våra insatser kan istället göras för att stötta själva prestationerna. Med verktyg som WalkMe och Whatfix kan vi leverera instruktioner, videos och utbildningar direkt i system, där kunskapen behövs och när den behövs.

Med Augmented Reality (AR) flyttas lärande och instruktioner även till det fysiska arbetet, t.ex. fordonstekniker eller underhållspersonal inom tillverkning. Plattformar som Microsoft Hololens tillsammans  med Microsoft Dynamics Guides gör numera utveckling och underhåll av AR-instruktioner/ utbildningar kostnadseffektiv.

Stötta ständiga förbättringar och lärande i arbetet

Mest lär vi av erfarenheter vi gör i arbetet. Det är “70” i 70:20:10 modellen. Vi lär genom utmaningar som kräver lite mer än vad vi idag kan/klarar, genom att experimentera och prova nya angreppssätt, genom att få återkoppling runt hur arbetet gick, genom att reflektera och dra lärdomar och slutligen genom att hela tiden pröva lärdomarna och nya idéer i arbetet. Några saker vi inom L&D kan bidra med är:

  • Tillhandahåll och uppmuntra utmaningar – Studier visar att det är via utmaningar som vi lär mest. Som organisation kan vi göra dessa tillgängliga via s.k. Talent Market plattformar. Vi kan också stötta chefer att utmana medarbetare och agera som mentorer i det. Vi kan uppmuntra jobbrotation och projektarbete.
  • Uppmuntra experimenterande – Lär ut metoder för att prova alternativ, experimentera och skapa bättre förståelse för arbetsuppgiften, t.ex. Design Thinking, “5 Why” eller “Six hats”. Stötta ledare att uppmuntra att ta risker och lära av misstag.
  • Ge återkoppling och stötta reflektion – Utan återkoppling vet inte inte om vi lyckats bättre. Stötta ledare att ge och ta återkoppling. Gör reflektion till en daglig vana. Vi kan bygga in reflektion i möten och processer och tillhandahålla plattformar för återkoppling och beröm.
  • Uppmuntra förbättringar – Utan att tillämpa och pröva nya lärdomar så lär vi oss inte. Vi glömmer bort. Uppmuntra ledare att ge mandat till medarbetare att pröva nya idéer i arbetet.

Du kan läsa mer om kontinuerligt lärande här.

Stötta samarbete och innovation

Vi lär mest från de vi arbetar med. Enligt en studie från Bersin Deloitte anger 87% att teamet är väldigt viktigt eller kritiskt för deras lärande. Motsvarande siffra för organisationens utbildningar var 37%.

Att lära från andra är dock inget som sker av sig självt för att vi råkar arbeta i samma team. L&D kan stötta och utveckla på många sätt:

  • Jobbskuggning –  Vi lär oss genom att observera en mer kunnig person, t.ex. följa med en mer senior säljare på säljbesök eller bistå en erfaren facilitator vid en workshop. Genom att förbereda, observera och diskutera kan vi själva stegvis driva uppgiften.
  • Mentoring – I takt med att vi ger oss ut i nya roller och uppgifter stöttar mentorn oss att stegvis klara uppgifterna. Mentorn guidar och ger råd. Mycket inledningsvis, men sedan mer avtagande. Vi inom L&D kan driva program för mentoring, speciellt i samband med reskilling.
  • Teamlärande – Lärandet inom teamet sker inte av sig självt. Det krävs bl.a. tillit, generositet och transparens för att få det att fungera. Det finns flera metoder som kan användas för att stötta teamets lärande, t.ex. “Working Out Loud”. Att arbeta effektivt med t.ex. Teams är också en förmåga där L&D kan stötta.
  • Communitys – Lärandet mellan medarbetare med liknande yrkesroll stöttas av “Communitys of Practice”. Här delar deltagarna erfarenheter, löser problem, ger råd och svarar på frågor. L&D bistår med metodik och utbildning i att använda plattformar som t.ex. Yammer.
  • Professionella nätverk – Ett professionellt nätverk är oftast bredare än en Community, det är t.ex. L&D professionella som deltar i en grupp i LinkedIn, men också andra som inte har samma yrkesroll. Att agera i professionella nätverk är något vi på L&D kan lära ut.

Enligt studier av bl.a. BCG är samarbete inom och utanför organisationen en viktig faktor för innovation. Genom att korsbefrukta idéer, hämta kunskap från en bransch och tillämpa i en annan form i den egna branschen ökar vi innovationen. Läs mer om lärande med andra.

Vilken ambitionsnivå har du?

Mitt budskap är att potentialen är stor. Det finns väldigt mycket mer du kan erbjuda medarbetaren som sätt att lära. Det är också lärvanor som mycket mer motsvarar hur medarbetaren lär i vardagen.

Detsamma gäller bidraget till verksamheten. Effekten av dina insatser blir så mycket större om du utgår från lösningar som ger ökad förmåga till prestation och innovation i arbetet.

Så var ligger din ambitionsnivå? Är det att bidra till ökad produktivitet och innovation?

I min artikel “Kompetensbristen kostar och är allas ansvar” beskrev jag VARFÖR det är viktigt att utveckla stödet för medarbetarnas lärande. I den här artikeln har jag beskrivit VAD du kan göra.

I nästa artikel kommer jag beskriva HUR du gör för att utveckla lärandet i organisationen.

Hur gå från en traditionell kursverksamhet till att stötta ett kontinuerligt lärande i arbetet och medarbetares prestationer i arbetet?

 

Webinar 24 maj - Från utbildning till verksamhetsutveckling

Vill du diskutera med andra om hur du kan mångdubbla effekten av insatser inom L&D? Delta på mitt webinar den 24 maj. Det är kostnadsfritt och pågår mellan 12.30 och 14.00.

Läs mer eller anmäl dig direkt nedan: