Hur kan vi som arbetar med lärande bidra mer till verksamhetens utveckling? Hur bidra till sådant som företagsledningarna pratar om; produktivitet, ständiga förbättringar och innovation?
För att göra det behöver vi se bortom utbildningar och i stället koncentrera oss på medarbetarnas förmåga att bidra till verksamheten. Vi deltar i utformningen av processer, system och organisation. Vi engagerar oss i ledarskap, kultur och medarbetarupplevelse.
Låt mig börja med en bakgrund. Jag har tidigare beskrivit det ökande gapet i lönsamhet mellan högpresterande företag och övriga. I maj kom en ny studie som visar på ytterligare ökade gap. 2010 tjänade de översta femtedelen 40% mer än genomsnittliga bolag. Idag är skillnaden 270%.
Utvecklingen har pågått hela 2000-talet med en nedåtgående trend för genomsnittet och en alltmer accelererad utveckling för toppen som du kan se i bilden. Denna polarisering av lönsamhet (och även börsvärde) de senaste 5 åren är givetvis något som varje företagsledning funderar över.
Som jag belyst i tidigare artiklar handlar skillnaderna till stor del om lärande. Då menar jag inte kurser, utan lärande som sker hela tiden, inbyggt i arbetet, beroende på hur vi utformar arbete, organisation, kultur och ledarskap. Det som är värdeskapande och som tydligt påverkar produktivitet och innovation.
För mig är det en naturlig utveckling att vi som arbetar med lärande också tar ett ägarskap kring dessa frågor och börjar adressera dem redan idag.
I två artiklar beskriver jag hur vi som arbetar med lärande aktivt kan bidra till ökad produktivitet, ständiga förbättringar och innovation. I den här första artikeln fokuserar jag på produktivitet.
Så bidrar lärandet till ökad produktivitet
Produktivitet definieras som värdet vi skapar per arbetad timme. Den ökar i takt med att vi automatiserar arbetet. Inom industrin har t.ex. produktiviteten ökat med närmare 350 % sedan 80-talet. Idag är dock 2/3 av vårt BNP baserat på tjänster, vilket i hög grad är knutet till personer. Den produktiviteten har bara ökat med 75%.
En anledning är svårigheten att ta till sig ny teknik. Trots att de flesta fick en PC på bordet i slutet av 80-talet, tog det till början av 2000-talet innan vi kunde se en kraftigare produktivitetsutveckling. Samma sak är det nu. Vi inför mängder med ny teknik men ser svag utveckling av produktiviteten. Vi lyckas inte riktigt använda och utnyttja den nya tekniken.
Många av oss har t.ex. Microsoft 365 med mängder av funktioner för att minska tiden vi lägger på möten, effektivisera mailhantering, stötta fokusering på arbete, snabbt hitta vad vi letar efter och automatisera rutinarbete. Ändå lägger vi just nu mängder av tid på möten, mail och att söka efter information. Allt mindre tid läggs på produktivt arbete.
Just det här att vi inte riktigt kan utnyttja tekniken blir ännu mer intressant i ljuset av den exponentiella hastigheten i digitaliseringen. Pandemin har t.ex. mångdubblat hastigheten. Vi har stora möjligheter att tillsammans med digitaliseringen öka produktiviteten och därmed värdeskapandet i våra organisationer. Nyckeln till ökade produktivitet blir hastigheten med vilken vi lär oss och börjar använda de nya möjligheterna.
När jag säger lära så menar jag inte bara att ta kurser. Vi vet att effekten av kurser är begränsad, kanske bara några få procents påverkan på våra prestationer. Det är fler faktorer som påverkar våra prestationer.
En forskningsdisciplin som beskriver just det är “HPI – Human Performance Improvement”. Organisationer som bidrar med modeller om HPI är bl.a. ” Association of Talent Delvelopment (ATD)”, “International Society of Performance Improvement (ISPI)” och “Institute for Corporate Performance”. Det är tunga organisationer med många välkända företag som medlemmar.
Listan av faktorer som påverkar våra prestationer är lång:
- Syfte och motivation för jobbet.
- Tydlighet i mål, uppföljningar och belöningar.
- Kultur och värderingar.
- Ledare som coachar och återkopplingar.
- Utformning av arbetsmiljö, policys, hälsa och andra strukturer.
- Utformning av processer, system och verktyg.
- Tillgång till informations- och prestationsstöd.
- Utformning av organisation, roller och mandat att fatta beslut.
- Möjligheter till samarbete och få hjälp från andra i arbetet.
- Våra generella egenskaper och erfarenheter som kan tillämpas.
- Faktiska kunskaper och färdigheter om uppgiften.
- …
Kanske listar jag självklarheter. Klart är i alla fall att en kurs bidrar till en mycket liten del av prestationer och därmed produktiviteten. Däremot ser jag många saker i listan som har att göra med lärande, lärande kultur och lärande organisation.
Några av frågorna ligger längre från vad vi som arbetar med lärande normalt sysslar med, men många är högst aktuella idag. Låt mig beskriva:
Informations- och prestationsstöd
Informations- och prestationsstöd är idag etablerade alternativ till utbildning. Redan för 10 år sedan skapade Ericsson en stor mängd lärportaler för att stötta medarbetare att snabbt bygga förmåga inom nya produktområden som IP och 4G. Det har sedan spridit sig till alla större produkt- och tjänsteområden liksom funktioner som Sales, Marketing, R&D, IT, Sourcing etc. Ett annat företag är Scania som snabbt bygger nya förmågor inom elektrifiering och självkörande fordon med lärportaler.
Lärportalerna erbjuder stöd just-in-time för att lyckas i rollerna som arbetar med produkterna. Stödet varierar från rapporter, korta videos, guider, frågor & svar, korta utbildningar m.m. En nyckelfunktion är att välja ut (kurera) det stöd som är mest relevant för varje yrkesroll och för de faktiska situationer där stödet behövs för att uppnå verksamhetsmålen.
För 10 år sedan gjordes urvalet enbart manuellt med hjälp av experter. Idag tar man hjälp av plattformar som Anders Pink, Feedly, Degreed, Axonify eller Fuse som med data och AI hjälper till att kurera relevant information.
En ny generation mycket kraftfulla verktyg använder AI för att identifiera, kurera och tillgängliggöra kunskap exakt när och där medarbetaren behöver den. Microsoft Viva Topics är ett exempel.
Ett prestationsstöd går ett steg längre. Det levererar interaktiva instruktioner, bearbetad kunskap i form av t.ex. videos eller kontakt med experter via chat just där det behövs. Med data om var medarbetare oftast behöver hjälp och var just du haft problem förut få du stödet just där du behöver det. Exempel på plattformar för prestationsstöd är WhatFix eller WalkMe.
Det här är en resa vi bara har börjat. Allt mer stöttas vi av AI för att fatta beslut eller utföra enkla uppgifter. Ett exempel är i Github, där en bot följer oss, ger råd och också kan generera kod. Vi kan själva använda Microsoft PowerAutomate för att rationalisera bort egna repetitiva uppgifter.
I fysiska arbeten erbjuder Hololens en möjlighet att få samma stöd via ett par glasögon. Det har på kort tid fått stor användning i industriella applikationer, t.ex. som kunskapsstöd för servicetekniker.
De här teknologierna möjliggör att vi kan prestera i okända situationer på ett sätt som vi inte kunnat göra tidigare. Det ställer behovet av utbildning i t.ex. system på ända. Vi är vana att först behöva gå en utbildning, vilket vi inte längre är fallet. Teknologierna är helt enkelt ett substitut till kurser i system, processer och handhavande.
Ju kortare livslängden är för teknik runt omkring oss desto mer minskar nyttan med utbildning och fokus hamnar istället på informations- och prestationsstöd.
Redan idag är min uppfattning att du skall lägga mer tid på den här typen av stöd än på att skapa utbildningar. Det gäller all “hur-man-gör” kunskap.
Experience Design - utforma arbetet
Employee Experience Design går ut på att skapa en oemotståndlig upplevelse för medarbetaren. Det inkluderar allt jag skriver om här och mycket mer. Det jag tänkte lyfta upp här är utformning av själva arbetsuppgifterna, den direkta situationen där prestationen utförs. Det handlar om processer, system, verktyg, arbetsmiljö m.m.
Att utforma en medarbetarupplevelse börjar med Design Thinking. Att i djupet förstå förutsättningarna för olika gruppers upplevelse, engagemang och prestation i arbetet. Att skapa förutsättningar för individualisering, t.ex. genom att använda personas och data vid utvecklingen. Att precis som vi tar fram kundresor, även ta fram medarbetarresor, d.v.s. kartläggningar av hur arbetet utförs, vilka steg, vilka hinder, frustrationer och vilka möjligheter till förbättring som finns. Slutligen handlar det om att gå stegvis framåt och testa-lära-anpassa.
Ett delproblem är att medarbetaren behöver använda väldigt många system för att utföra sitt arbete. Det genomsnittliga företaget använder 122 olika system. Plattformar som ServiceNow och Microsoft Viva adresserar det här problemet. Här kan vi bygga olika medarbetarresor där information integreras och presenteras användarvänligt “consumer grade”.
Jag lämnar övriga delar av Employee Experience Design och rekommenderar istället Bersins rapport “E mployee Experience – The Definitive Guide“.
Hur påverkar det här oss som arbetar med lärande? Jag ser ett stort intresse från organisationer som använder Microsoft 365 att skapa integrerade lärmiljöer i Teams och Viva Learning. Det ger stora möjligheter att utforma lärresor där formellt lärande blandas med information, samarbeten och erfarenheter. Vi behöver helt enkelt lära oss att arbeta med Teams och Vivas olika delar; Connections, Topics, Insight och Learning för att skapa värde i olika arbetssituationer (och motsvarande om du befinner dig i “IBM-SalesForce-Slack världen”).
Det andra är att bli bra på Design Thinking. Det är numera en grundförutsättning för att arbeta modernt med lösningar för lärande. Ser vi också vår roll som att bidra till medarbetarnas prestationer så är vi dessutom en resurs för verksamheten att utforma processer, system och arbetsförutsättningar.
Kultur och ledarskap
Jag kan inte prata om produktivitet utan att blanda in kultur och ledarskap. Det är faktorerna som styr min motivation, mitt engagemang och sättet jag utför mitt arbete på. Det påverkar hela min medarbetarupplevelse.
Initiativ runt kultur och ledarskap drivs gärna från HR, även om de oftast inte drivs direkt av oss som arbetar med lärande. Jag skall nämna några områden i punktform där vi ofta aktivt bidrar till implementering.
- Att stötta medarbetare och team att tydliggöra sina syften och att hjälpa medarbetare att hitta roller som matchar mot organisationens och eget syfte.
- Att hjälpa ledare och medarbetare att arbeta tätare och mer konkret med mål. De mest framgångsrika organisationerna arbetar med OKR – Objectives and Key Results.
- En förutsättning för att förbättra prestationer är att känna till nuläget. Bara genom tät återkoppling kan vi reflektera över och förbättra vår produktivitet. En kultur av återkoppling är något chefen framför allt driver.
- Kopplat till ovanstående är också erkännande, uppskattning, belöning och karriär. Vi bidrar aktivt till de beteenden som blir uppskattade och leder till utveckling.
- Chefen förstår våra drivkrafter, verksamhetens behov och hjälper oss till roller där vi presterar och växer bäst. Chefen är också den som stöttar och coachar oss i att utvecklas och prestera bättre.
- …
Jag tycker att det har stor påverkan på oss som arbetar med lärande. Möjligheten att utvecklas i organisationen är direkt vårt ansvar. Arbete med mål, syfte, uppföljning, återkoppling, coaching m.m. är generella beteenden både hos ledare och medarbetare som vi kan stötta med system, utbildningar, stöd m.m.
Det lyfter också vikten att samarbeta mer med övriga HR-processer. Att tillgängliggöra möjligheter i organisationen, karriärplanering, utvecklingssamtal (Performance Management) både kräver lösningar för lärande och utveckling och driver motivationen för lärande.
Utformning av organisation
Hur vi organiserar arbetet påverkar starkt resultatet. Enligt en nyligen publicerad forskning från McKinsey ökar produktiviteten med 30% i agila organisationer. Studier av de mest framgångsrika företagen visar också att de är organiserade i självständiga tvärfunktionella team. Man är snabba att ta beslut och varje team och medarbetare har ett stort eget mandat att fatta beslut.
Ett exempel är Spotify’s modell med självständiga team, Squads, där medlemmarna självständigt fattar de beslut som behövs. I teamen finns ett stort lärande från samarbete och olika perspektiv att lösa uppgifterna. I Spotifys modell finns också andra organisatoriska element som bidrar till ökat samarbete och lärande, t.ex. Chapters och Guilds, vilka ökar samarbetet och lärande inom mellan specialister inom ett visst område, t.ex. JavaScript utvecklare.
Förutom samarbetet i teamet finns också synen på den enskilde medarbetarens mandat. För att kunna experimentera, ta risker och pröva nytt krävs att individen har ett stort mandat att påverka sitt arbete. Som Daniel Pink beskriver är också graden av självständighet (vilket skall ses som frihet att utforma arbetet) en av de viktigaste faktorerna bakom motivation och därmed produktivitet i arbetet.
Enligt Bersins forskning om Employee Experience är “att skapa en kultur där medarbetare hjälper varandra” den faktor som mest bidrar till organisationens resultat. Det sker både med agila organisationer, stöd för samarbeten som t.ex. Communitys samt värderingar som tillit, transparens och öppenhet. Ju mer lättillgänglig hjälp desto bättre prestationer.
Att arbete med organisation handlar därför också om mångfald och inkludering. Att säkerställa att vi samarbetar med många olika perspektiv och förutsättningar.
Vad blir vår roll som arbetar med lärande?
I många organisationer inkluderas både “Organisational Development (OD)” och “Learning & Development (L&D)” inom HR. L&D fokuserar mer på individens utveckling medan OD fokuserar på hela organisationens utveckling med en holistisk ansats för utveckling. I gränsområdet hittar vi initiativ för kultur, förändring, coachning och transformation.
OD är en viktig komponent för att skapa en lärande organisation, eftersom det handlar om kultur, om fördelning av ansvar för lärande, utformning av organisation och arbete m.m. Peter Senge’s beskrev redan på 90-talet 5 faktorer för framgångsrika lärande organisationer. Här finns både det individuella perspektivet (Personal Mastery) och det organisatoriska perspektivet (System Thinking, Shared Vision).
Jag föreslår att vi alla som arbetar med lärande tar ett mer holistiskt perspektiv. Det är svårt för en enskild medarbetare som gått en kurs att ändra beteende om inte organisationen och kulturen stöttar.
Arbetsvanor
Det går inte att undvika att ta upp arbetsvanor när jag pratar om produktivitet. Jag har tidigare summerat flera olika studier som visar hur vi använder vår arbetstid (innan pandemin):
- 27% i möten.
- 20% söker efter information.
- 22% hanterar email.
- 21% tittar i sociala media.
I mars rapporterade Microsoft att tid i möten ökat med 148% på ett år, att tid i chat ökat med 45%, att 4 miljarder fler mail skickades feb 21 jämfört med feb 20. Det här hämmar produktiviteten. Alltför mycket tid läggs på möten och utbyta av information med andra. Rob Cross som forskar om “collaborative overload” har kommit fram till att vi lägger 85% av vår tid på möten, mail, telefon m.m.
Enligt Bersins studie “Meet the modern learner” klagar 2/3 av alla medarbetare på att de inte har tid att utföra sitt jobb.
Självklart beror det på hur vi organiserar arbete, kultur, ledarskap o.s.v., men också på vilken medvetenhet och förmåga medarbetaren har att hantera sin tid och tillgång till verktyg som stöttar ökad produktivitet. Vi behöver inte delta på alla möten, svara på alla mail etc. Goda arbetsvanor innebär att kunna prioritera sin dag, vad man deltar i, att kunna använda tekniken för att ta bort notifieringar och andra störningar, att kunna fokusera, att utnyttja moderna verktyg för att filtrera information eller automatisera rutinarbete. etc.
Precis som vi på L&D har ett ansvar att bygga organisationens förmåga runt lärande eller digitalisering så kan vi utbilda och stötta runt goda arbetsvanor.
Några slutsatser om produktivitet
Kanske känner du som jag, att det jag skrivit är en överväldigande uppgift för oss som arbetar med lärande. Kanske ser du också att vi behöver samarbeta med många andra för att kunna bidra fullt ut.
Lärande går som en röd tråd genom alla de discipliner jag beskrivit ovan. Lärande och utveckling är verkligen en motor till ökad produktivitet. Det finns många undersökningar från bl.a. IMB, Gallup, ATD m.fl. som visar att mer mogna lärande organisationer har mellan 10 och 20 % högre produktivitet jämfört med medelföretaget.
Att fokusera på lärande är dock inte samma sak som att fokusera på utbildningar. Lärande kan vara ett team som lär av varandra eller att ta hjälp av ett prestationsstöd och lära sig precis när uppgiften utförs.
Mitt budskap är att lyfta ambitionen från fokus på utbildningar till att stötta medarbetarnas produktivitet. Frågan är var vi skall lägga våra begränsade resurser? På kurser som vi vet har låg påverkan på produktivitet eller också på andra typer av initiativ som informationsstöd, utformning av arbete, “experience design”, motivation, kultur, ledarskap, arbetsvanor etc.
Åtminstone behöver vi börja prata om produktivitet och prestation som målet och kroka arm med andra initativ som adresserar detta. Vissa områden som t.ex. informations- och prestationsstöd tycker jag att vi direkt bör tillägna oss och använda i lösningar.
Nästa steg
Initiativen ovan handlar om att skapa miljö och strukturer för att få medarbetaren att prestera så bra som möjligt. Att skapa strukturerna är ofta något som andra än medarbetarna gör. Det är “specialister” som utformar dessa FÖR medarbetaren. Arbetet utgår också efter en statisk syn på process, system och krav. Att få medarbetaren att kunna använda eller att nå kraven.
Det är naturligtvis viktigt, speciellt med snabb digitalisering och nya arbetsuppgifter som medarbetarna skall bemästra.
I en snabbt föränderlig värld konkurrerar vi dock genom att hela tiden förbättra erbjudanden, arbetssätt, processer, system m.m. Att fokusera på produktivitet är då inte tillräckligt.
I nästa avsnitt skall vi därför diskutera hur lärande bidrar till ständiga förbättringar och innovation.
Webinar 28 september
Tycker du att ovanstående var intressant? Då kan du få diskutera de här frågorna med många andra. Den 28 september genomför jag ett webinar mellan 10 och 12 som fokuserar på hur lärandet kan bli motorn i organisationens utveckling.
Läs mer eller anmäl dig direkt nedan:
Jag heter Johan Skoglöf. På min blogg analyserar och beskriver jag nyheter och företeelser runt lärande organisationer.
